Y me contó un cuento sobre dos religiosos que querían fumar pero chocaban con la negativa de sus respectivos padres superiores. El cuento completo (que está extraído del libro “Influencia, poder y persuasión en los negocios“, de Quentin de la Bedoyere) dice:

 ”Había una vez un par de religiosos, benedictino uno y jesuita el otro, que eran amigos y ocasionalmente se encontraban para charlar.  Parece ser que tanto el jesuita como el benedictino eran grandes fumadores; y compartían ese problema. Como todos los días debían pasar largos períodos de tiempo en oración en sus respectivos conventos, sufrían gravemente la privación del tabaco. Resolvieron entonces discutir el asunto con sus respectivos superiores y, en la semana siguiente, comunicarse el resultado. 

En la reunión convenida, el jesuita le preguntó al benedictino cómo le había ido. “pésimamente”, replicó éste. “Le dije al abad: ¿me da usted permiso para fumar mientras rezo?, y se puso furioso. Me impuso quince oraciones más de penitencia, en castigo por mi atrevimiento.

Pero tú”, refiriéndose al jesuita, “pareces muy contento, amigo mío. Y a ti, ¿cómo te ha ido?”, le preguntó el benedictino al jesuita.  El jesuita sonrió. “Hablé con mi superior”, dijo, “y le pedí autorización para rezar mientras fumo. Y no sólo me autorizó sino que además me felicitó por mi devoción”. 

En síntesis ese fue el consejo de mi amigo. “Si quieres ‘vender tu libro’ (tu idea, tu proyecto), no te queda otra encajar tu argumentos en lo que le importa al otro, no en lo que te importa a ti”. Desde entonces, intentó aplicarme estos cinco pasos para capturar la atención del otro para “vender” mis argumentos”.

1. Recabar información. Antes de ir a venderle a otro tu proyecto es necesario hacerse esta pregunta ¿Por qué va a interesarle al otro lo que voy a proponerle?  En esta fase, el objetivo es -como si se tratase de un puzzle-encajar literalmente tu proyecto en las necesidades del otro, no al revés. Para eso hay que saber de ante mano en qué esta trabajando el otro y qué le preocupa.

2. Generar la necesidad. La mejor manera de empezar la conversación con el otro en saber si comparte contigo el problema que quiere resolver tu proyecto. Generar necesidad significa compartir las causas y los problemas que ambos tenemos: el con sus preocupaciones; tu con tu proyecto. El objetivo de esta fase no es presentar tu proyecto, sino que el otro piense: “éste puede serme útil porque me entiende, sabe qué me preocupa”.

3. Escucha activa.  Significa escuchar al otro y hacerle ver que te pones en sus zapatos. Para escuchar lo que hay que hacer es dejar hablar al otro, tomar notas,  compartir con él experiencias previas que puedan demostrar que estamos en la misma frecuencia. El objetivo de esta fase es sencillamente trasmitir al otro la confianza de que le entiendes, de que has pasado por situaciones semejantes a las que el está viviendo.

4. Comprobar comprensión. Para trasmitirás otro que has comprendido exactamente su problema  es conveniente formularle algunas preguntas que demuestren que has entendido su problema (y, si es posible, usando sus mismas expresiones). Puedes empezar con un “permíteme que compruebe si he entendido bien la situación”.  El objetivo de esta fase es encajar definitivamente tu proyecto en sus necesidades y perfilar cómo vas a venderle el plan de acción.

5. Cubrir la necesidad. Esta es la fase en la que empiezas a enseñar tu proyecto, los hitos en que se descompone, el cómo en la práctica puedes ayudarle. Pero, como dirían los italianos… “ma non troppo”, es decir, sin avasallar, ni deslumbrar, ni parecer el listo de la clase. El  objetivo de esta fase es cerrar un segundo encuentro en el que puedas desplegar con todo detalle el plan de trabajo que propone su proyecto, porque eso significa que has sabido escuchar y adaptarlo que inicialmente traías a las necesidades del otro.

En resumen. Para “vender tu libro” no tienes más remedio que entender “el libro del otro”. Se trata, simplemente de ser capaz de entender Su problema, compartir Su problema, y, solo entonces, ofrecer la posible solución que tu propones. Tan  viejo como el mundo: se trata de maximizar el viejo binomio de problema / solución, aderezado con un montón de preguntan que demuestren que sabes escuchar.

Imagen extraída del Blog de Psicotrade

The 2013 Human Development Report – “The Rise of the South: Human Progress in a Diverse World” – examines the profound shift in global dynamics driven by the fast-rising new powers of the developing world and its long-term implications for human development.

China has already overtaken Japan as the worlds second biggest economy while lifting hundreds of millions of its people out of poverty. India is reshaping its future with new entrepreneurial creativity and social policy innovation. Brazil is lifting its living standards through expanding international relationships and antipoverty programs that are emulated worldwide.

But the “Rise of the South” analyzed in the Report is a much larger phenomenon: Turkey, Mexico, Thailand, South Africa, Indonesia and many other developing nations are also becoming leading actors on the world stage

Read the full report in UNDP website

Pues bien, en cierta medida, la innovación social y los innovadores sociales tienen ese mismo objetivo: cambiar el sistema de economía de mercado desde dentro, desde el mercado… desde el “cerebro del monstruo”. Tan sistémico es el movimiento, que la propia Unión Europea lanzó en marzo de 2011 la iniciativa Social Innovation Europe una plataforma que quiere ser en 2014 un lugar de encuentro, virtual y real, para innovadores sociales, empresarios, ONG’s, responsables políticos y cualquier otra institución inspirada en la innovación social en Europa.

En este post intentaremos responder a algunas preguntas sobre este tema.

¿Qué es la innovación social? Aquella que persigue lanzar nuevas ideas (de productos, servicios y modelos de negocio) que sean capaces, a la vez, tanto de satisfacer necesidades sociales perentorias (de forma más eficiente que otras alternativas), como de crear nuevas relaciones sociales o colaboraciones en el tejido productivo (Libro de Innovación Social abierta, Murray, Calulier-Grice y Mulgan, marzo de 2010).

¿Qué es una empresa social? Para Social Innovation Europe es aquella que tiene como principal objetivo lograr resultados sociales, éticos o ambientales. Según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), en su estudio Report on Social Entrepreneurship de 2011, las empresas sociales en las economías menos desarrolladas buscan cubrir necesidades básicas vinculadas a la sanidad, acceso al agua y su salubridad, o al apoyo a actividades agrícolas de zonas rurales. En cambio, en las economías desarrolladas, las empresas sociales se centran en apoyar la cultura, proveer servicios a las personas discapacitadas, colaborar en procesos de recogida de residuos y protección del medioambiente u ofrecer actividades gratuitas como puede ser el networking social (Marta Curto Grau, Los Emprendedores Sociales, Cuaderno 13, Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo).

Para las empresas sociales, su impacto social prevalece al reparto sistemático de los beneficios financieros. Por esta razón, se dice que las empresas sociales son “negocios híbridos”, porque se encuentran a mitad de camino entre las tradicionales empresas con ánimo de lucro y las organizaciones puramente filantrópicas, que no persiguen objetivos económicos.

Comparadas con las empresas tradicionales, se caracterizan por reinvertir las ganancias para maximizar su impacto social, por lo que no son tan interesantes para inversores privados. Y, al mismo tiempo, se encuentran lejos de las ONG’s porque buscan crear modelos de negocio sostenibles en el tiempo.

¿Qué es un emprendedor social? El emprendedor social es aquel que pone en marcha una empresa social tal y como la define la Unión Europea en su iniciativa Social Innovation Europe. Según la Fundación Skoll, los emprendedores sociales son «líderes probados cuyos enfoques y soluciones a los problemas sociales están ayudando a mejorar las vidas y circunstancias de incontables individuos desfavorecidos». Para Bill Drayton, fundador y presidente de Ashoka, la mayor organización del mundo de emprendedores sociales, el «emprendedor social es aquel emprendedor cuyo objetivo, único, o no, es generar cambio social».

Según el informe GEM, el perfil del emprendedor responde mayoritariamente a un hombre; con una edad comprendida entre los 25 y los 44 años (aunque en las economías más desarrolladas -sobre todo en EE.UU. y Suiza- la edad media se sitúa entre los 18 y 24 años); con un mayor nivel educativo, especialmente educación post-secundaria); y con un estatus laboral de trabajador autónomos.

¿Qué impacto tiene la economía social en Europa? La economía social emplea en Europa a más de 11 millones de personas, lo que representa un 6% de todos los trabajadores. Aproximadamente uno de cada cuatro empresas que nacen en Europa es una empresa social. En Bélgica, Finlandia y Francia, esa cifra se eleva a una de cada tres. A menudo, estas empresas son más productivas y competitivas, gracias a su personal comprometido y mejores condiciones de trabajo (por ejemplo, la estadística de personas con baja por enfermedad es un 50% inferior a la media).

El cambio desde el sistema. Quizá podamos aplicar aquí la anécdota de Jean Ziegel. En última instancia, el emprendimiento social persigue cambiar el modelo productivo de la economía de mercado y, en cierta forma, situarse en un plano intermedio entre las prestaciones sociales que ofrece el Estado y el fin estrictamente económico que persiguen las empresas. En definitiva, el cambio desde “dentro del sistema”.

All the info in  Danish Government  CSR site

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No es cuestión de preguntarse porqué. O quizá sí. Hace tiempo leí -no recuerdo ahora dónde-, que,  al final, todos los escándalos tenían orígenes comunes: sexo o codicia. Y quizá, viendo películas como “Inside Jobs” -una de esas cintas imprescindibles para entender la crisis económica- es posible que ambas causas aparezcan juntas de forma sistemática. (Aviso desde ya: en este artículo me centraré exclusivamente en la codicia).

Para combatir estos escándalos, entre los últimos diez o quince años, han surgido un conjunto de movimientos para poner límites y buscar líneas rojas a la codicia pura y dura. Y han surgido en los cinco continentes, tanto en la órbita de la sociedad civil como en el mundo empresarial e institucional. Hemos visto aflorar  leyes de trasparencia y de gobierno corporativo. Hemos asistido a movimientos en pro de la responsabilidad corporativa o de lucha contra la anticorrupción. Hemos asistido a condenas públicas de todos los escándalos. Y hasta hemos visto a dirigentes públicos que incorporaban a su salario un bonus especial por comportarse de forma ética (caso de la Presidenta del FMI).

Hemos visto de todo. Pero, al final, no dejamos de ver esos titulares escandalosos. ¿Por qué? ¿Por qué ni las leyes, ni los movimientos, ni las condenas judiciales o sociales han dado los frutos deseados? Me temo que la respuesta no es fácil, aunque me atrevo a especular. Me parece que éste no es (sólo) un problema que se arregla con leyes, movimientos o declaraciones. Esto, al final, va de otra cosa: va de valores y, sobre todo, de ética. Parafraseando a Bill Clinton podríamos decir… !Es la ética, estúpido!

Y ese es el problema. Que es la ética. Hablar de ética nos lleva abordar una de esas palabras grandes, un concepto tan amplio que es muy difícil ponerle cara y ojos. La ética es difícil de perfilar, porque tiene muchas aristas culturales, religiosas y de valores o creencias. Pero, sobre todo, la ética es un concepto difícil de gestionar, porque cualquiera que gestione la cosa pública o una empresa pudiera pensar que “metiéndose en este charco” está corriendo el riesgo de invadir el ámbito de las creencias individuales. Por eso estamos ante un problema: porque cuando se habla de ética es fácil confundir todos los planos que implican a la persona: el privado, el público, el institucional y, también, el laboral.

Pero que sea un problema, no significa que no haya que actuar. Cada uno en su parcela puede “perfilar” y “gestionar” los aspectos éticos de su actividad y, en consecuencia, poner límites a la codicia, que es lo que suele estar en el origen de casi todos los debates éticos.

¿Qué se puede hacer desde el mundo de la empresa para “perfilar” y “gestionar” la ética? ¿Qué se puede hacer para poner límite a la codicia? Quizá las recetas que vaya a poner a continuación no descubran nada nuevo, pero es que es este terreno casi todo está ya escrito… el problema es que se cumple poquito. Ahí van algunas:

Primero: Contar con un Código Etico que intente perfilar cuales son los grandes criterios de comportamiento de una organización en su relación con los clientes, empleados, accionistas, proveedores, sociedad en general, etc. Ojo: no hablamos de una ética en genérico ni de unas creencias específicas. Hablamos de lo que en esa organización concreta se entiende por unas relaciones éticas. Hasta aquí, lo normal. Lo que empieza a ser un poco más avanzado es que, como en cualquier Constitución, del Código Etico derive un cierto entramado de políticas y normativas internas para desarrollarlo y hacerlo más visible. Por ejemplo: un Código puede amparar un “principio de igualdad” en genérico; pero será conveniente que la compañía desarrolle una política global sobre esta materia y una normativa específica en la que se pongan objetivos, indicadores, fechas e hitos relevantes.

Segundo: Contar con una Unidad Gestora del Código. “Desplegar un código” exige más que una publicación o un entramado normativo. Exige un órgano capaz de fomentar la cultura de la ética; de formar a los empleados en sus principios y valores; de promover las políticas internas, que derivan del Código; de canalizar la preguntas, sugerencias o “apelaciones” al Código; de velar por el cumplimiento en todos los niveles organizativos. De todas esas cosas que ayudan a hacer visible y real una “bonita” declaración de principios.

Tercero: Influir en el sistema de toma de decisiones. Esa es la parte más compleja porque trasciende la categoría de “cumplir” para elevarse a la categoría del “vivir”. Vivir un Código Etico no es nada más que filtrar las decisiones por el tamiz que representan los valores y los principios de una compañía. Hace tiempo tuve la suerte de asistir a una presentación donde un responsable de Johnson & Johnson comentaba su proceso de decisión basado en su famoso “Credo”. Me impactó la simplicidad de un proceso que constaba de 4 fases: (1)“Reconocer el desafío moral”, descubriendo si hay un conflicto entre dos bienes a proteger; (2) “Buscar una buena decisión”, pensando en el largo plazo; (3) “Testar la decisión provisional”, preguntándote a ti mismo cómo explicarías la decisión a tu familia o a un tercero; y (4) “Actuar con coraje”, reduciendo tus expectativas si fuera preciso o asumiendo las consecuencias de tu decisión. Asombrosamente simple. Extraordinariamente útil. Pero esto requiere muchos años de constancia: algunos expertos creen que no menos de 15 o 20 años de ejercicio contínuo.

Cuarto: Ser trasparentes. Hace mucho tiempo oí que la trasparencia es el mejor desinfectante de la corrupción. La trasparencia, lejos de lo que muchos puedan pensar, no es publicar “urbi et orbi” todas las cuentas, contratos, sistemas y datos de una compañía. Eso más que trasparencia es desnudez. Trasparencia es poder explicar aquello que haces, con argumentos y con datos.

Y quinto: Impulsar la diversidad en los niveles directivos. Nos guste o no, no hay más que ver una película como Inside Jobs para darse cuenta que la codicia y el sexo han estado en el origen de la crisis que sufrimos. Y prácticamente todo ese mundo ha sido un mundo de hombres, no un mundo de mujeres. Más diversidad (de género) y más mujeres en los puestos de dirección quizá habrían compensado algunos comportamientos excesivos.

Soy consciente que no ofrezco nada nuevo; que muchas, o todas las cosas a las que me refiero en este artículo son ya sabidas; que, quizá, haya caído en un montón de lugares comunes. Pero soy consciente, también, de que las consecuencias de los escándalos están ahí. Soy consciente,  además, de que la vida no es binaria (ceros y unos); de que ni todo es blanco, ni todo es negro; de que hay muchas escalas de grises en todas y cada una de las decisiones que tomamos. Y soy consciente, sobre todo, de que, o ponemos límites a la codicia, o finalmente nos devorará y se llevará por delante el sistema de valores del mundo occidental. Y de esto último, soy especialmente consciente.

Articulo escrito para la revista UNO, de Llorente y Cuenca

El Pleno del Parlamento Europeo ha aprobado esta semana los dos informes en que venía trabajando en desarrollo de la Comunicación de la Comisión sobre la Estrategia renovada de la UE para 2011-2014 sobre la responsabilidad social de las Empresas – COM (2011) 681- de 25 octubre de 2011.

El primero de ellos -Informe de la Comisión de Asuntos Jurídicos sobre responsabilidad social de las empresas: comportamiento responsable y transparente de las empresas y crecimiento sostenible 2012/2098(INI)-, se centra en tres prioridades: (1) mejorar la transparencia; (2) establecer los procesos de autorregulación y corregulación;  y (3) clarificar la recompensa que supone la RSE en el mercado. Este informe, conocido por el nombre de su ponente, Raffaele Baldassarre, fue aprobado por 553 votos a favor, 41 en contra y 38 abstenciones.

El segundo informe, cuyo ponente ha sido el parlamentario Richard Howitt -Informe de la Comisión de Empleo y Asuntos Sociales sobre la responsabilidad social de las empresas: promover los intereses de la sociedad y un camino hacia la recuperación sostenible e integradora(2012/2097(INI))- se centra en cuatro aspectos o prioridades

Ver la noticia íntegra en el Blog de RC & Sostenibilidad de Telefónica

Después de mucho hablar, al final todo ha girado en torno a dos ideas. Primera, entender que desde el mundo de la empresa ( y no solo desde lo público) también es posible favorecer el progreso y la inclusión.  (Sobre este punto, recomiendo la lectura del post “Business Can’t Solve the World’s Problems. But Capitalism Can”, publicado en la Harvard Business Review).

Y segunda, entender de “qué tipo de animal” estamos hablando cuando hablamos de empresas y emprendedores sociales. Este punto es importante, porque no es posible crear empresas (y también empresas sociales) si no hay quien invierta capital en ellas y, lógicamente, espere obtener algún tipo de retorno a su inversión. (Sobre este punto, recomiendo la lectura de “Social Impact Investing Will Be the New Venture Capital”, también publicado en Harvard Business Review).

Por ello, si parece claro que las aportaciones públicas a “fondo perdido” han pasado a mejor vida y que de lo que hablamos es de empresas…  De ahí la pregunta: ¿de qué hablamos cuando hablamos de empresas y emprendedores sociales? Ahí van algunas conclusiones:

1. Hablamos de empresa. Hablar de empresas significa hablar de accionistas, y de una estructura de la propiedad y unos órganos de gobierno definidos en torno a un Presidente, a un Consejero Delegado y a un Director General. Hablar de empresas significa también hablar de un sistema de toma de decisiones unitario y centralizado en la persona de principal órgano ejecutivo.

En decir, no hablamos ni de fundaciones ni de cooperativas, donde la propiedad está repartida, los órganos de gobierno y la toma de decisiones se realiza generalmente a través de votación democrática.

2. Hablamos de empresa sostenible. Empresa sostenible es aquella que es capaz de tener un modelo de negocio viable (o sostenible) en el medio y largo plazo. Es decir, aquella que define un plan de negocio, genera ingresos, y es competitiva porque ha sido capaz de satisfacer una necesidad en el mercado a través un producto o servicio por el que sus clientes pagan un precio de mercado.

3. Hablamos de empresa sostenible con un fin social. Las empresas sociales son aquellas que tienen como principal objetivo cubrir una necesidad que ayude a la inclusión social o a favorecer el uso eficiente de los recursos naturales. En concreto, podríamos decir que:

- En las economías menos desarrolladas podríamos pensar que las empresas sociales tienen como objetivo, entre otros, cubrir necesidades básicas vinculadas a la sanidad, la educación, el acceso al agua y su salubridad, la agricultura y la ganadería no industrializada en zonas rurales… Hablamos de cómo las acción de las empresas sociales con estos fines puede ayudar a reducir las brechas económicas (ricos Vs. pobres), geográficas (rurales Vs. ciudades), tecnológicas (conectados Vs. no conectados); y de capacitación (formados Vs. no formados).

- En las economías desarrolladas, aquellas que se definen bajo la idea del estado del bienestar, las empresas sociales pueden tener como objeto social apoyar la cultura; proveer servicios a las personas discapacitadas, mayores o en riesgo de exclusión; sistemas de recogida de residuos y protección del medioambiente; plataformas de croudfunding… Y todo ello sin descartar empresas dirigidas también a promover la inclusión social.

4. Y, por último, hablamos de ánimo de lucro. Hablar de lucro es hablar de ganar dinero. Otra cosa distinta es decidir qué se hace con el lucro. Una empresa social puede decidir el mix ideal para repartir su lucro, mix que puede incluir aspectos como la retribución al capital; reinversión en la propia compañía para incrementar su potencia social; crear o a fortalecer tejido social en zonas desfavorecidas; crear proyectos sociales estrictamente filantrópicos, etc. Pero eso es una decisión de la propia compañía.

Estas son las principales consecuencias del debate. Quizá no todo el mundo coincida con este planteamiento, pero, quizá también, sea el más eficiente y práctico. Lo que parece claro es que los fundos públicos destinados a la inclusión social o a favorecer el desarrollo van a ir reduciéndose progresivamente, por lo que los modelos de financiación a “fondo perdido” no serán sostenibles (viables) en el medio plazo. Por eso, creo, hay que reinventar el modelo, un modelo basado en la empresa, en la empresa sostenible, en la empresa con impacto positivo en la sociedad y en la empresa que sea capaz de ganar dinero… y repartirlo mejor. (Ultima recomendación:  “Conscious Capitalism Is Not an Oxymoron”)

Fuente Fotografía: Jaime Badia Proyectos de Fundaciones

Cada vez tengo más claro qué hay detrás de estas decisiones del entrenador del Real Madrid.  Mourihno, como los malos estudiantes, sufre el Síndrome de #LaCulpaSiempreEsDeLosDemás, una especie de distorsión de la realidad que exime, a quien lo padece, de cualquier responsabilidad en los malos resultados para atribuírsela a cualquiera que se mueva por su entorno.

Por eso los malos estudiantes le echan la culpa al profesor (“Mamá, Papa: es que el profesor me tiene manía”). Y por eso mismo, Mourinho, en el tiempo que lleva en el Real Madrid, siempre ha buscado excusas para justificar los tropiezos del equipo, más allá del buen o del mal futbol: entrenadores, jugadores, clubes, árbitros, instituciones, calendarios, miembros del propio club, símbolos del Madrid, médicos, prensa… Siempre ha encontrado alguien ajeno a él para echarle la culpa. Pocas veces ha salido de su boca autocrítica alguna (salvo una menor: no convocar a Morata frente al Celta).

El Sindrome #LaCulpaSiempreEsDeLosDemás es grave en sí mismo, porque rechaza la asunción de responsabilidades. Pero, es grave también porque enmascara otros problemas más profundos que, a la larga, llevan a quien lo padece a vivir en una suerte de “realidad paralela” (una especia de matrix) que le aleja por completo de la “realidad diaria”. Quien padece esta “enfermedad” tiene, entre otros, los siguientes problemas:

1. Errores en la percepción de la realidad: incapacidad para interpretar las señales externas. En las organizaciones, en los equipos de futbol y en la vida misma, no hay nada más importante que tener los sentidos en alerta para saber qué pasa a tu alrededor  y ver por dónde te vendrán los problemas. Eso te permite anticiparlos y, cuando te lleguen, tener ya la respuesta preparada. La frase de Mourinho sobre los pitidos en el Bernabéu, es histórica: “Los oigo, pero no los escucho”. Sencillamente, la grada (y el entorno) estaban equivocados. El, no.

2. Errores en el diagnostico del problema: el problema no soy yo, sino los demás. Para Mourihno, el problema no está en sus planteamientos técnicos, en el futbol, sino en la teoría de la conspiración: todos le persiguen. Pero con una matización: le persiguen a él, no al Real Madrid, y lo hacen, sobre todo, por envidia. El, como le dijo al periodista de Marca “es un entrenador top” (y un entrenador top NO se equivoca), mientras que el redactor era un simple “periodista de mierda”. Esto es más grave de lo que parece, porque todas las energías las gasta en “identificar a los conspiradores” dentro y fuera del Club, no en corregir sus planteamientos futbolísticos. Por eso Mou tira tanto de Curriculum: para autoafirmarse y para demostrar que el problema es de otros.

3. Errores en la toma decisiones: un diagnostico equivocado lleva a soluciones equivocadas. Mourihno hace tiempo que hizo su diagnostico: hay una conspiración contra mí porque soy el mejor del mundo y me tienen envidia. Por ello, sus soluciones pasan por denunciar esa teoría, por forzar la maquinaria del Club a que se alinee con sus tesis, por pedir la unidad de todos en denunciar esa situación y, en última instancia, por castigar a los futbolistas que no se alinean con la teoría de la conspiración. Por eso, las decisiones que ha tomado sobre alineaciones obedecen a “razones conspiradoras” más que a “razones  deportivas”. La lista decisiones desenfocadas es innumerable: todo empezó con Pedro León y ahora pasa por Casillas. En el medio han estado los “toques de atención” a Sergio Ramos, a Ozil, Arbeloa… Tanto es así que incluso castigó a Cristiano Ronaldo por criticar la táctica seguida en los partidos contra el Barcelona en las eliminatorias de Champions! Las decisiones basadas en acallar la conspiración, han complicado gravemente la marcha deportiva del equipo.

4. Errores en la identificación de las batallas a dar: o estás conmigo, o estás contra mí. Un proceso de pensamiento como el que hemos visto solo conduce al frentismo y a la lucha. El año pasado los enemigos fueron la UEFA y el Barcelona. Hace unos meses, los árbitros y la prensa. Hoy, sus propios futbolistas, empezando por los que más representan los valores tradicionales del Madrid, como Casillas. Mañana (si no ya) el enemigo será el Presidente, al que acusará de no apoyarle al 100%, (a pesar de que en la historia de Club nunca hubo un entrenador / manager con poder en todas las parcelas) y de acusarle de provocar crispación. Y, para terminar, el gran enemigo será el propio Club y la afición; veremos cómo el día que salga del Real Madrid acusará al club de inestable y a la afición de “veleta” y poco entendida de fútbol (de hecho, ya lo ha afirmado).

Esta es la realidad de Mourinho: una realidad paralela, una realidad deformada por el síndrome #LaCulpaSiempreEsDeLosDemás. También es la realidad de muchos niños cuando les suspenden y nos dicen que les tienen manía. La diferencia está en que los niños son niños y Mourinho está a punto de cumplir los 50.

Ya se sabía que contratar a Mou era contratarle a él y a su enorme ego. Era la solución a la que agarrarse para frenar el mejor Barcelona de la historia. Era una solución en la que había que poner en la balanza, por un lado, la historia, los valores y el “señorío” del Real Madrid, y, por otro, el estilo punzante de Mou que, eso sí, garantizaba resultados.

Y al final esa decisión se ha convertido en un enorme riesgo, en un clavo ardiendo que está quemando ya las manos del Presidente. Tarde o temprano, el Presidente tendrá que actuar sabiendo que por encima de Mou; por encima de los jugadores; por encima de la afición; por encima del propio Presidente; por encima de todo, de todo, está la Institución. Mou se marchará, pero el Real Madrid ahí seguirá, con su historia, sus mitos y sus ídolos. Y hoy esa institución está en peligro. Y no sólo por la suplencia de Iker Casillas. Aunque también por eso.

Fotografia de archivo publicada por El Economista

And I told him: “Sometimes no matter how ‘big boss’ you are, how relevant is your position in the organizational chart. The most difficult thing that you have to deal is to change and to break the inertia in your company, and it’s not possible if you only use the formal structure (chart, responsibilities, procedures, reward system…).

“What you really need -I told him- is the killer application to provoke the change. What you need is more intrapreneurs in your team. Even more: what you really need it to be an entrepreneur yourself”.

That’s the challenge. To be a intrapreneur. All across organizations, no matter if big or small, you find people with the weird interest of improving things, making things better, make of their companies, units or teams best in class. These rare animals assume as their “comfort zone” exactly that others run away from: change, change, change. These people are continuously finding different ways to make things, even irrationally, it’s in their DNA. Rules usually don’t work too well for them and have an internal permanent frustration that moves them to evolve.

After the conversation with my friend, we discovered 10 tricks that anyone who want to change things and to change the inertia. Let’s see the tricks:

Trick 1. Choose the battles to fight in: Change is great but focus on what you CAN change. There are lots of things to change so choose based on answering two different questions: can you change it? Have you been invited to the party? If you see you cannot do it, find another battle. If it’s too big, concentrate in small pieces of change. If you deliver differentially, at the end of the day, you’ll find out that you’ve changed more things than expected. And of course, if you haven’t been invited to the party, don’t go!

Trick 2. Prepare the best sales pitch ever. This is about preparing a great argumentary. Do it, be ready, you’ll need to use it a thousand times. The steps are:

• 2.1. Challenge the Status Quo. If you want to change something, first you need to answer the question: why do we need to change at all? Most people dislike change so this question will come. Be sure about it. And some will be really rude so be ready.
• 2.2. Share your vision. There’s a second question coming from your colleagues so, let’s call them, “change challengers”. Ok, so what you want to do? Prepare a great answer. Be as bold as possible. Figure out where you want to be once the project is finished. THINK BIG!!! But remember, be realistic, figure out which boundaries you can afford to jump over and which you don’t. One thing is been visionary, another is being a dumb. Once the answer is ready, use only a 10-20% of it. Do you think that people that don’t want to change, and are probably far from being like you, are going to say yes to your dreams? Sorry, no, so tune it down. That will set the expectation of your organization on your initiative. But keep your own personal and private target in your first estimation. Fight for it, maybe someday it’ll become real.
• 2.3. Define clear small steps to get to your vision. There’s a third question you must answer: how do you want to do that? Probably they’ll say something like, that’s impossible, cannot be done because bla bla bla… First barriers mate! So define those baby steps. That’s going to be your WORKING PLAN. That will define your success so be fair with your estimates. Not too positive, not too pessimistic. The right point is exactly what you are able to deliver

Trick 3. Win friends (you’ll need them) and manage your enemies. You cannot change the World alone so win as many friends as possible. Read “How to Win Friends and Influence People” of Carnegie. It may help. Avoid creating enemies for free. There will be people that won’t like you, it’s natural, but don’t generate negative sentiments around you, that will hinder something sooner or later. Actually you’ll be surprised if you invest enough time on some people that initially may look negative, they can become your best allied.

Trick 4. Find ways around. Be creative! This is the moment of the bad news. Nothing is going to be ready to help you. Processes were created for another kind of business, the resources are always limited and probably you don’t have all the skills required in your team. So be prepared to create ways around, imperfect solutions for all popping up barriers. Some good colleagues told us once: perfection is the enemy of what’s good. That trick can be used whenever it doesn’t break trick 5.

Trick 5. Don’t compromise the quality of your delivery. When you find ways around (trick 5), sometimes you must compromise certain parts of your vision. That’s OK whenever it will not affect your result. If after all compromises required by your organization, environment, resources, whatever, you deliver a piece of crap, nobody will remember that it’s because of all the difficulties. None, you’ll be a failure. Bad luck, no time for losers, go back home! One small hint, prepare your Santa’s list with bullet points but make sure you know which of those you cannot renounce to.
Note: This rule doesn’t apply if you are Steve Jobs. He never compromised his vision.

Trick 6. Bring your passion in! Work harder, work longer. No real trick. Talent is great. But hard working is needed. Simple. Waking up earlier and going to bed later helps. Be very efficient in your time usage too, it costs millions. And when you leave the office, disconnect your brain from business… if you can. And don’t forget one thing: people are lazy to read and to produce papers; so, the more you work, the more papers you produce, the more time you devote to the project, the bigger will be your competitive advantage.

Trick 7. Work with your external stakeholders. If it’s important to win friends internally, making friends among your external stakeholders is important too, probably even more. Believe or not, most of the times, you will get more recognition out of your company than inside it. So, work close to your customers, organizations, associations, suppliers… and help them. The more that you defense their points of view into the organization, the more they defend you and your company outside, and inside too.

Trick 8. Stop often, watch how things go and reshuffle plans. Sometimes the picture changes while you are working, so be ready to realize and react. And also iterate fast. If you can deliver pieces of what you are doing to others (in SW this fits well), do it and ask for feedback. That’s really useful. Of course some trolls will show up and will try to put you down, don’t pay attention to them and focus in constructive feedback. But listen more to those that say you the failures than the good things. Those will help you grow, will help you to be better.

Trick 9. Find inspiration wherever you can. No matter what you are trying to achieve, there’s been people before you trying to do things that were more difficult than your challenge. Find them, read about them, listen to them and, if possible, meet them. They’ll be glad to share, we’ve learnt that this kind of people are usually altruistic in sharing views, so be open to learn…

Trick 10. Have fun. You are going to be the weird guy, the enemy, the green dog, so at least have fun. If you are able to put distance in between things and you, that will make you happier and capable on laughing about all things happening around. A friend of us told us that when he was in a “war” of change, he used to meditate once per week and work out every day. We are sure that helps but we prefer laughing.

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That’s all. Probably these tricks will put you in problems because they are inviting you to break the rules. Use them, or not use them. But anything you do, please don’t make visible your strategy, otherwise it will fail because someone may think that you are increasing your power into the organization. That’s why my friend told me: please, don’t tell anyone who I am. So, this will be our secret.

Picture: source  123RF

“It is a mechanism for ensuring that our values are well defended here in Europe and more broadly shared in other parts of the world” he continued. The President reminded that sustainable economic growth can be achieved among others through a responsible approach to business. He also insisted on the need of “inventive solutions” at a time when Europe faces major social challenges, such as high-levels of youth unemployment and ageing population, in particular because the future budget 2014-2020 will be less than the Commission would have hoped.

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