¿Por qué el ritmo de un grupo lo marca el más lento? (Y descubre cómo evitarlo)

Una de las primeras cosas que aprendí en el MBA es que el ritmo de un grupo lo marca siempre el  más lento. Lo aprendí con el ejemplo del “gordito”. “Imaginad – nos pidieron- que sois monitores Scouts y el reto del día es subir a un monte con un Grupo de niños y llegar todos a la vez sin perder a ninguno por el camino. El problema al que os enfrentáis es que, entre los niños, hay uno muy gordito que, además,  es el más lento. Esta es la pregunta: ¿En qué posición pondríais al “gordito?” Las respuestas no tardaron mucho en llegar:

“¡Al final- contestó un compañero – para evitar que ralentice el grupo!” “Negativo – respondía el profesor-; si lo pones el último, le perderás en la subida”.

“¡En el medio – contestó otro – para que vaya arropado!” “Negativo también; ponerlo ahí significa partir el grupo en dos”-  replicó el profesor.

“¡Pues, aunque tengamos que ir lentos – intervino otro alumno- no queda otra que ponerlo al principio!” “Así es: la  única manera de no romper el grupo y llegar todos juntos es poner al gordito al principio”. En otras palabras – concluyo el profesor: “desafortunadamente el ritmo de los grupos los marca el más lento, es decir, el gordito”.

Desde ese día no hago más que ver “gorditos” en las organizaciones. Gorditos que frenan; gorditos que ponen en marcha la máquina de parar proyectos; gorditos que viven en permanente ataque de hiperrealismo con su frase de “no se puede”; gorditos que no quieren salir de su zona de confort para evitar hacer las cosas de forma diferente. En resumen: gorditos que no permiten que la organización meta una marcha más.

¿Qué hacer evitar que el ritmo del grupo lo marque el más lento? ¿Qué tenemos que hacer para conseguir que una organización se mueva aún ritmo rápido? Aqui van cuatro consejos sencillos

1. Dirigir por proyectos especiales o misiones. En las organizaciones pasa igual que en la guerra: mover divisiones completas cuesta mucho tiempo y dinero; sin embargo, para según qué cosas, es más fácil mandar comandos especiales con misiones concretas que, de hecho, puedan moverse al margen de la estructura formal.

Por eso en las empresas es muy útil encargar soluciones parciales o proyectos concretos a pequeños grupos de personas sin perder la visión global de la organización. Y es que, normalmente, hay organigramas que respetar, estructuras formales de reporte que mantener y jerarquías que atender. Mover todo eso lleva mucho tiempo. Por eso es muy útil crear pequeños grupos organizados entorno a un proyecto, con un objetivo muy concreto, con reporte directo al CEO, con un plazo muy apretado, con presupuesto propio pero muy reducido, con conexiones tasadas con la estructura formal, pero que no interfieran su día a día, y que se agoten cuando termina el proyecto.

2. Evitar las decisiones por consenso. No hay nada más perverso en las organizaciones que decidir por consenso. Cuando se decide por consenso se cometen tres errores. Primero, no hay nadie responsable de la decisión, ni para bien ni para mal, por lo que es muy difícil exigir responsabilidades o premiar al excelente  (todos o ninguno son responsables). Segundo, casi siempre se llega a soluciones muy poco ambiciosas, soluciones más pensadas en mantener el Statu Quo de quienes “logran” el consenso que en lanzar un proyecto transformador.  Y tercero, se pone en manos de el “gordito” el mejor instrumento de bloque posible: basta con que uno se niegue para que el trabajo de todos se pare. Las decisiones por consenso siempre me recordaron al chiste del dentista, ese en el que el paciente le dice al doctor… ¿verdad que no vamos a hacernos daño?

3. Regala lo adjetivo y defiende lo sustancial. Muchas veces no somos conscientes del tiempo que perdemos en batallas pequeñas, en negociaciones sobre temas accesorios y formales que nos apartan del objetivo real: trasformar. Con el paso del tiempo, me he dado cuenta que el “gordito”, (es decir, los lentos de las organizaciones) están más preocupados por los aspectos formales de sus responsabilidades (status, cargos, beneficios extrasalariales…) que por los temas vinculados directamente al trabajo: objetivos, plazos, resultados, foco. Siempre me acordaré de la lección que aprendí de uno de mis jefes que, en una negociación con un gordito modelo, le dijo: “dime qué es lo que realmente te importa y lo tienes; a cambio, solo te pido que no te metas en nada”.

4. Poner una fecha límite para todo. Intentar mover una organización si poner fecha límite es imposible. Es como pensar que los aviones no pueden salir hasta que no esté el último pasajero montado; sencillamente, cuando se cierran las puertas, despega el avión. Por eso, lo primero que hay que hacer para mover a la organización es crear el sentido de la urgencia y poner un horizonte temporal claro. Hace tiempo, un banco importante de este país definió un programa de trasformación que llamó el “Plan de los 1000 días”; 1000 días son 3 años, pero la sensación de urgencia es radicalmente diferente (quedan 999, 998, 997… y así hasta el final). Maravilloso!

Y dicho todo esto, aunque “algunas veces veo gorditos” (como en la película), más de una vez me ha sorprendido ver cómo, quien yo pensaba que era un gordito de primera, nos ha dado a todos un repaso de mucho cuidado. Moraleja: mantente en forma, que nunca sabes qué montaña te va a tocas subir!

Imagen extraída del portal Psicología del deporte aplicada al Deporte

Comentarios

6 Respuestas para “¿Por qué el ritmo de un grupo lo marca el más lento? (Y descubre cómo evitarlo)”

  1. David Guiu on

    Un (nuevo) gran artículo Alberto. Quizás solo apuntaría que en el grupo es importante que hay un líder que tome las decisiones de forma ágil,y siempre con criterio, que sepa asumir los timings y, como no; marcar los ritmos y comunicarlos de forma motivadora.

    Por otro lado, no llamaría “gordito” al lento; ya que el lento pues es “lento” ;-)…ya sabes, hay “gorditos” detrás de muchos ordenadores, por ejemplo, que son unas verdaderas máquinas y no confundiría el término; pues estos saben que día a día “van a hacer un Tourmalet”; en alusión a lo de “subir la montaña”.

    Saludos, David

  2. albertoandreu on

    Gracias por tu comentario David
    Pensé en lo indebido de usar la expresion “gordito”. Pero decidí mantenerla porque fué así como nos lo explicaron, y, sobre todo, por su tono metafórico. De hecho, al final del artículo, he procurado salvar ese error, afirmando (lo cual creo a pies juntillas) que las apariencias engañan y que muchos presuntos “gorditos” nos pasan por la derecha sin que nos demos cuenta
    Un abrazo

  3. Andrés Pla on

    Excelente artículo!

    Das especialmente en la diana con lo del consenso , muchísimas veces sirve para que todos se cubran en caso de fallo y nadie asuma responsabilidades. Ufff, la de veces que lo he visto hacer en empresas, desde pymes a multinacionales…

    Saludos,

    Andrés

  4. albertoandreu on

    Así es. Quizá el consenso tenga sentido en el mundo de la política. Pero en la empresa es un lastre no pequeño
    Gracias!

  5. Mauricio Stillman on

    La verdad que este tono bastante discriminatorio, simplificador y que llama a la velocidad y a la acción es común en los artículos de management. Sin embargo, la realidad suele ser diferente y más compleja de lo que parece. La configuración de los equipos de trabajo, sus procesos y procedimientos, es mejor pensarlos en función de sus tareas y sus contingencias. Distinto será un grupo de tarea para un proyecto específico, para gestionar una crisis o bien para mejorar las relaciones laborales o para realizar un diagnóstico organizacional.

    La compulsión a la acción sin reflexión en el mundo empresarial suele ser la causa de errores, pérdida de recursos, incumplimiento de estándares o problemas éticos.

    Mauricio Stillman
    Psicólogo Laboral
    Santiago de Chile

  6. albertoandreu on

    Muchas gracias por tu comentario Mauricio
    En ningún momento he querido usar un tono discrimintario y siento que lo haya percibido así
    Lo único que he querido señalar es algo tan simple como que “un avión sale cuando se monta el último pasajero”… y más de una vez muchos hemos esperado a ese último pasajero
    De igual forma en las empresas, no por querer correr mucho, los proyectos salen más deprisa. Lo cierto es que, o conseguimos que muchas áreas “compren” el proyecto (con el tiempo que eseo lleva) o el proyecto no saldrá
    No estoy hablando de accion sin reflexion: hablo del tiempo que lleva al consenso interno en las empresas para poder ejecutar los proyectos
    Muchas gracias de nuevo

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