El “Síndrome del Código de Barras” o porqué los locos no atacan nunca juntos

Hace unos días tuve la suerte de escuchar a Joachim de Posada, (psicólogo, autor, consultor y conferencista motivacional ) en la sexta convención de directivos de Telefónica Latinoamérica. La charla del profesor Posada se centró en la motivación. Pero lo que más me llamó la atención fue una anécdota que contó sobre su visita a un hospital Psiquiátrico y cómo le sorprendió  ver a un solo enfermero cuidando de muchos enfermos mentales, algunos violentos. Alguien se acercó a él y le preguntó: “Oiga… ¿No tiene Ud. miedo de estar aquí sólo?” Y el enfermero contestó: “Uyyy; eso es lo que menos me preocupa… ¡los locos nunca atacan juntos!”

Esa anécdota me hizo pensar en uno de los principales “cánceres” organizativos, que me gusta llamar “El síndrome del Código de Barras”. Por este síndrome me refiero a la dificultad de muchas organizaciones para trabajar de forma trasversal o interdepartamental y, en consecuencia, de resolver problemas globales de forma coordinada y, lo que es peor, de mirar al cliente como un todo, no ocupándose cada área o departamento de “un trozo” de sus necesidades.

Un gran ejemplo de este síndrome lo encontré en la biografía de Steve Jobs,escrita por Walter Iacsoon. En uno de sus capítulos se cuenta que, cuando Jobs intentaba lanzar la iTunes Store, comenzó a negociar con Sony para lograr derechos musicales, pero abandonó pronto. ¿La razón? Según Iacsoon, los de Apple pensaron que, aunque  en Sony contaban con todo (derechos musicales, dispositivos, ordenadores…) “sus departamentos estaban en guerra unos con otros. Como cada departamento trataba de proteger sus propios intereses, la compañía en su conjunto nunca consiguió una dirección clara para crear un servicio completo e integrado”.

En otras palabras: como los locos, cada uno iba por su lado, intentando proteger su propio espacio: supropio presupuesto; su propia cuenta de resultados; su propio equipo; sus propios recursos de marketing y publicidad; sus propias decisiones sobre perfiles de clientes; sus propias decisiones sobre contratación de sus propias agencias de publicidad; o sus propias interpretaciones sobre la visión y los valores de la marca. Todo, eso sí, muy propio. Igual que los locos: “cada loco con su tema”. Lo que no se dan cuenta es que su propiedad es una quimera: si la TODA la compañía le va mal, su PROPIO chiringuito desaparecerá como un azucarillo en un vaso de agua.

Pues bien. Este es el síndrome del Código de Barras. El síndrome de cada uno con su propia “barra”, de cada loco con su tema. Un síndrome que es más común de lo que puede parecer. ¿Cuáles son las causas? Entre otras, ahí van algunas:

1. Ausencia de cultura corporativa definida: no comparten ni visión ni valores corporativos comunes. Las empresas sin visión y valores no tienen una referencia que seguir, “disparan a todo”, tantos disparos como áreas haya. Y eso no les pasa a compañías con visión clara: en Volvo tienen claro que todo pivota en torno a la seguridad; en 3M, en torno a la innovación); y en El Corte Inglés, en torno a la garantía y confianza.

2. Sistema de presupuestación “excluyente”: “si el presupuesto es mío, decido yo; si es tuyo, tu”. Hay compañías en las que el sistema presupuestario hace prácticamente imposible compartir recursos porque penaliza a todos. Encontrar un supervisor general o incluso impulsar centros de costes de dobles o triples firmas, pueden ser opciones para evitar la patrimonialización del presupuesto.

3. Sistemas de fijación de objetivos vertical. No infrecuente ver casos en los que, para obtener mayores ingresos para el conjunto de la empresa, alguien tenga que ceder parte de su margen para el bien común. Y eso casi nadie lo quiere hacer. Por ejemplo: la primera patente de cámara digital de Kodak data de 1975; es de suponer que nadie quisiera canibalizar la película de 35mm en beneficio de un nuevo sistema del que no se sabía su futuro

4. Dificultad para valorar las actividades trasversales, porque quien las realiza no puede apuntarse entre sus objetivos el haber ayudado a otras áreas. ¿Cómo se evalúa el rol de quien sienta en una misma mesa a áreas diferentes para ponerlas a trabajar juntos pero son éstas las que se apuntan los ingresos? No siempre es fácil objetivar el rol del facilitador.

En definitiva, las compañías que padecen del síndrome del “Código de Barras” están más orientadas al ejercicio del poder que a la gestión de proyectos. En ellas, los responsables de las distintas áreas, no están dispuestos a compartir (objetivos o recursos) en la falsa creencia de que compartir no es sumar sino ceder, especialmente soberanía de decisión.

Echemos una mirada atrás y veamos cuantos han sufrido este síndrome. No hace falta pensar en empresas. Yo siempre me acuerdo de los Beatles: juntos fuero más, mucho más, que Paul, John, Ringo o George por separado.  Eso sí: quizá fueron realmente locos cuando fueron los Beatles… ¡Contradicciones de la vida!