La mala reputación de la reputacion corporativa

Después de la publicación del artículo de Schumpeter en The Economist (“Las empresas no deberían preocuparse tanto de su reputación”) se han producido en la red muchas reacciones a favor y en contra. Su tesis fundamental se resume en dos ideas: (1) “la mejor estrategia es pensar menos en gestionar tu reputación y concentrarte más en proporcionar a tus clientes los mejores productos y servicios que puedas”; y (2) “si se hacen bien las cosas, los clientes dirán cosas estupendas de tus productos”.  Entre una y otra frase, crítica el hecho de que la gestión de la reputación parece repartirse “entre los especialistas de comunicación y las relaciones públicas (que buscan los mejores titulares) y los gestores de la responsabilidad social corporativa (que tienen como objetivo mejorar el mundo y que además se les agradezca)”.

Las reacciones, como digo, han sido amplias. En Linkedin, el profesor Fombrun abrió un grupo de debate en el que ha habido un poco de todo: defensores y detractores de esta tesis.  En otros medios digitales y en Twitter, el debate tampoco ha sido manco. Pero, de todo, lo que más me ha llamado la atención han sido los argumentos en contra que han convertido la reputación corporativa en el “enemigo a batir”.

En esencia, creo que hay dos grandes líneas que canalizan las mayores críticas a eso de la reputación corporativa.

1. La primera es aquella que ataca el concepto de reputación por entender que con ella se persigue manipular a la opinión pública, en la medida en que se busca incidir y moldear las percepciones de unos y otros, como si eso fuese, además, una forma de ocultar, esconder o moldear la realidad.

Y me pregunto. ¿Es que no nos damos cuenta que todos nosotros comprendemos el mundo a través de nuestra propia percepción, a través de nuestro propio y particular cristal? Carl R. Rogers and F. J. Roethlisberger, en su artículo “Barriers and Gateways to Communication”  (Harvard Business Review, Diciembre 1991) definen  la percepción como el mecanismo a través del cual las personas completan datos incompletos de la realidad para poder entender y  codificar los mensajes que reciben. En otras palabras: para entender mensajes complejos las personas necesitamos tirar del “disco duro” de nuestro cerebro, formado por recuerdos, vivencias, experiencias, datos, hechos, comentarios, etc. Solo así podemos descodificar la realidad, entenderla y hacerla aprehensible para nuestro propio criterio. Ya lo dice el refrán: “nada es verdad o mentira: todo depende del cristal con que se mira”. Cada uno de nosotros tiene su particular cristal o, si se me permite, su muy personal caleidoscopio.

2. La segunda línea de críticas es aquella que reflexiona sobre el verdadero fin de la empresa: si influir en las percepciones o gestionar la realidad y, muy especialmente llevar a cabo esa gestión de forma responsable, dando así un rol fundamental a la RSC  (idea sugerente planteada por Antonio Vives)

Y me vuelvo a preguntar si acaso lo uno (las realidades) no terminan convirtiéndose en lo otro (percepciones). En última instancia, por mucho que se empeñen los amigos de las conspiraciones, el denominado “sistema real” de la compañía acaba por desbordar los diques de comunicación que cualquier compañía quiera poner, o modificar, en su “sistema informativo”.

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Por tanto, me parece que no debemos liarnos demasiado. Creo el origen de todo, está en responder adecuadamente a una sola pregunta. Esta: ¿Cuál es el fin de una empresa? Respuesta: maximizar sus rendimientos y generar valor. A partir de ahí, podemos encontrar un inmenso arco que va de Milton Friedman a Ed Freeman: desde quienes piensan que el sujeto del valor ha de ser exclusivamente el accionista (Friedman), hasta aquellos  otros que opinan los receptores del valor de la empresa han de ser todos los Stakeholders (Freeman).

En mi opinión, y hoy más que nunca, “las compañías que mejor sobrevivirán serán aquellas que pongan en el mercado aquello que sólo ellas pueden ofrecer: su excelencia, el respeto por los otros y la capacidad de hacer feliz a la gente” (Charles Handy)

Por tanto, se elija la opción que se elija (académica, empresarial, e incluso ideológica) entre Friedman y Freeman (que, aunque suenen parecidos no son la misma cosa) lo único que me parece cierto es que hay que hacer bien las cosas, respetar a los otros y hacer felices a los demás. Haciendo eso, el valor llegará, para accionistas y para todos los demás stakkeholders.

Y para hacer eso hay que tocar, se quiera o no, algunas palancas como son la oferta de productos y servicios; el ser un buen lugar para trabajar; la integridad de su comportamiento; la calidad de su gestión; la capacidad innovadora; su impacto positivo en la sociedad; y sus resultados financieros. Es decir, hay que tocar las palancas en torno a las que se construye la reputación de una empresa.

En definitiva: me parece que confundiremos el debate si pensamos qué fue antes: el huevo o la gallina, es decir, la reputación o la RSC. Ni lo único ni lo otro. Se puede tener una gran reputación y desaparecer del mercado. Se puede, también, ser muy responsable en el comportamiento y desaparecer del mercado. Y, en cualquier caso, lo que parece bastante claro es que con mala reputación y con un comportamiento dudoso, tarde o temprano se desaparecerá del mercado.

Lo que es y será, antes y después, es crear valor a largo plazo Eso sí: siendo excelentes, respetuosos con los otros y haciendo feliz a la gente. Y todo eso, combinado en las dosis apropiadas.