Reuniones de ejecutivos. Del éxtasis al tormento

“Vengo de una de esas reuniones que montan en mi empresa para motivarnos. La verdad, no sé porqué nos invitan a una cosa así para darnos patadas en la boca. No entiendo nada”. Con estas palabras me comentaba hace días una amiga su experiencia con una de esas “catarsis” que organizan las empresas para, según dicen los manuales, integrar, motivar, aunar esfuerzos, generar orgullo de pertenencia, celebrar aniversarios… o para presentar resultados, objetivos,  planes estratégicos, etc. Los anglosajones las llaman kick-off. Será por eso lo de “dar patadas”: en inglés kick significa patear.

Pues bien. De eso va la tribuna de hoy. De porqué en este tipo de reuniones es bastante habitual que el tiro salga por la culata. Es decir, que en lugar de conseguir motivar, integrar, aunar y generar espíritu corporativo, lo que se logra es que la gente salga de ellas más desconcertada, más deprimida y más insegura que antes de entrar, y, por si fuera poco, con más ganas de enviar su curriculum al primer head hunter que aparezca.

¿Cuáles son, pues, los errores más frecuentes que se comenten en estos eventos? El primero de ellos es no saber qué se persigue con ellas. Aquí hay diferentes teorías, aunque a mí siempre me ha gustado definir estas reuniones como “convenciones viagra”. Esto va de “levantar” el ánimo de los asistentes, es decir, de explotar todos los registros de la emoción y, si es posible, de provocar alguna que otra lágrima y ponerles la “piel de gallina”. (Un amigo daba como brieffing la siguiente frase: “Quiero que mi madre llore”). Va de que los asistentes salgan de allí sintiendo que trabajan en la mejor compañía del mundo: la mejor por proyecto, por ideas y por autoexigencia. Por el contrario, creo que esto no va de informar, ni de abrumar con cifras, números, ratios, ni crecimientos. ¿Por qué?. Pues, sencillamente, porque la capacidad del ser humano de absorber información cuantitativa es limitada: en una jornada de trabajo es imposible asumir toda la información que ha costado meses preparar. Da igual lo listo y lo bien preparado que estés: a las dos horas, todos roncando. Pensar que con eso se gana a la audiencia es tanto como pensar que el bromuro vale para lo mismo que el viagra.

Un segundo problema, que deriva del anterior, son las distintas interpretaciones del concepto motivación. No es cuestión de ponerse académicos, pero conviene precisarlo. Unos, interpretan la motivación en sentido negativo: “voy a tensionar a la organización, les voy a herir en su amor propio para que salten y, si es necesario -para que reaccionen de una vez por todas- les voy a ridiculizar delante de sus compañeros”. Esto pasa mucho en el fútbol (citemos a Van Gaal, el ex -entrenador del FC Barcelona), pero también en las empresas.  Recuerdo una convención en la que uno de los ponentes decidió apretar las tuercas al equipo directivo. ¿Resultado?. Después de haberse presentado los mejores resultados de la historia, al final quedó en el ambiente una enorme sensación de frustración. “No nos han dado ni las gracias por lo conseguido –comentaba un directivo-; parece que todo lo hemos hecho mal; han humillado en público a los responsables de la cuenta de resultados; y, encima, se nos ha enfrentado a unos contra los otros. ¡Qué pensarían mis hijos de mí si yo les diera ese ejemplo!”.

Para otros, sin embargo, el concepto de motivación se declina en maternal. “Sois los mejores, estamos haciendo las cosas bien; da gusto trabajar con este equipo; seguid así”. ¿Resultado? Autocomplacencia, falta de interés, ritmo de trabajo al tran-tran, y, sobre todo, esterilidad para innovar. “Vamos; no se para qué nos hablan ahora de cambios si vamos mejor que nunca” –diría algún asistente a una reunión de este tipo.

Por tanto, tan malo es lo uno, pasarse, como lo otro, no llegar. Por eso, creo que la mejor acepción de la motivación es la que incide en la autosuperación, en la autoexigencia y, sobre todo, en la apelación a la capacidad de sorpresa. “Hemos conseguido todo esto juntos. A partir de ahora, sorprendédme. Los límites os los ponéis vosotros”- ese es un discurso que me gusta y que más de una vez he utilizado en lo profesional y en lo académico. Nunca he encontrado una motivación mejor para un profesional que la apelación a la sorpresa; detrás de ella está la magia, el inconformismo, el espíritu de superación e, incluso, el descaro.

Un tercer problema de estas convenciones está en acertar con el listado de asistentes. A ver a quién invitas y a quién no; a quién sientas junto a quien; y a quién dejas fuera y a quién no. En este tema, hay que intentar conseguir lo imposible: para los que asisten, que sea privilegio y un orgullo; para los aún no asisten, que aquello sea su aspiración; para quienes nunca asistirán (normalmente, por nivel jerárquico o administrativo), que sea una ocasión para crear mini-convenciones en el departamento; y para todos, que los criterios de asistencia sean más o menos evidentes, para evitar la sensación de injusticia, amiguismo o discriminación. Y es que aquí es facilísimo equivocarse. Se corre el riesgo de tocar demasiada fibra sensible. Mi amiga me comentaba algo que ya me empieza a ser conocido: el CEO de su empresa cuestionó en público la composición de los asistentes y recordó a los organizadores que faltaba el ordenanza de toda la vida… ¿Resultado?. Los asistentes, primeros niveles directivos, se sintieron a la altura del ordenanza (por cierto, muy querido y respetado por todos); y, en última instancia, el protagonista indirecto del kick-off resultó ser, justamente, quien no había asistido: el ordenanza.

Otro problema importante es intentar convertir estas reuniones en un mecanismo de reconocimiento extra-oficial. Me explico. Es muy frecuente que los ponentes, normalmente Directores Generales, Consejeros Delegados o Presidentes, quieran tener una deferencia con personas que hayan realizado un trabajo excepcional. Hasta ahí todo es normal y, además, deseable. A todos nos gusta que se acuerden de nosotros. Entonces… ¿cuando se convierte en un problema? Pues cuando se aprovecha estas reuniones para generar una especie de organigrama paralelo e informal, un organigrama casi misterioso, en el que resulta que, si a mi colega le citan en publico, empieza a sentirse superior a los demás y con derecho de pernada sobre todos. Y no nos engañemos. Eso pasa, y pasa exactamente, cuando, deliberadamente, alguien se olvida de felicitar expresamente a quien ejerce en ese momento la autoridad formal y reconocida en tal o cual área de actividad de la compañía. No será la primera vez que alguien se sienta cesado en público porque no recibió la felicitación del jefe mientras que su colega sí la obtuvo y, además, de forma bien expresa.

Y para terminar, están las “cenas de motivación”, esa suerte de pesadilla en las que todos estos “tics” se amplifican a la enésima potencia porque en ellas se puede dirigir mejor el disparo. Uno de mis maestros, ya jubilado, me narraba divertido la cena que cada año montaba su Consejero Delegado con motivo de las entrañables fiestas navideñas. Era divertido -a toro pasado, claro- porque nunca sabían si ese año tocaban palmaditas o patadas; o si estarían, o no, en la lista de invitados. Pero lo peor eran los postres: siempre los utilizaba para introducir cierta competencia interna. “A ver fulano -el fulano solía ser el ejecutivo modelo y revolucionario del que se había encaprichado ese año-… qué ideas tienes para mejorar el trabajo de Pérez?”. Esa era la mejor. Pérez se veía cesado y el ejecutivo modelo se veía como futuro general con mando en plaza.

Pues este es el tema. Ya se ve que acertar con estas reuniones de motivación, con los kick- off,  no es nada fácil. Pero, la verdad, tampoco es tan difícil. Para acertar sólo hay que hacer una cosa: abrir los ojos y ponerse en el lugar del que escucha. Y… si a ti no te gusta recibir kics lo único que tiene que hacer es ponerlas en off.  O sea: pataditas NO, gracias.

Publicado en el Diario Cinco Días, 2 de noviembre de 2001

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