Cuatro claves para alinear la organización sin crear una lucha de poder

“En mi empresa, cada poco tiempo se modifica el organigrama. Pero, más allá de unas cuantas caras nuevas, las cosas no cambian demasiado. Los problema siguen estando ahí: es muy difícil alinear a todos en torno a un objetivo común; pero es más difícil todavía romper la resistencia de los núcleos de poder existentes”.

Muchos de mis alumnos de formación ejecutiva resumen con esta frase las barreras que encuentran para que sus empresas cambien el rumbo. Por eso me ha parecido útil ofrecer una serie de consejos para alinear la organización en torno a un objetivo común sin necesidad de obsesionarse en extremo con el organigrama y crear una lucha de poder. Porque no nos engañemos: muchas veces un CEO no hace lo que quiere; hace lo que le permite la estructura de poder existente y que le obliga a vivir en un difícil equilibrio de poder. En otras palabras: hay que trabajar con lo que hay. O, como dicen en Colombia, “hay que cocinar con lo que da la tierrita”.

En mi último artículo en Dialogue, “Discovering your company’s corporate health status”, planteaba que, para alinear las organizaciones, hay que trabajar en dos ejes: clarificar la estructura de poder y vincular a la organización en torno a su proyecto empresarial. Pues bien, aquí van cuatro claves (dos por eje) para alinear la organización sin crear una lucha de poder:

1.    Sacar de la estructura formal los proyectos de transformación y de futuro. Hay muchas ocasiones en que los proyectos disruptivos entran en punto muerto porque se quieren gestionar como un “business as usual”. Suelen fracasar cuando se asignan a áreas de mucha importancia organizativa (donde el proyecto es demasiado pequeño para prestarle atención); o a áreas que se sienten amenazadas (que intentarán por todos los medios “matarlo”); o a áreas de nueva creación (que tienen voluntad pero carecen de conocimiento de la organización).

Por eso una buena solución para estos proyectos de futuro es crear “estructuras de proyecto” al margen del organigrama. Estas estructuras son impulsadas directamente por el CEO; tienen pocos recursos (económicos y humanos) pero de alto nivel; cuentan con libertad para moverse trasversalmente por la organización; y reportan periódicamente al comité de dirección. Una vez el proyecto esté definido, la “estructura de proyecto” se disuelve o se integra definitivamente en un área “formalizada” para que se ejecute.

2.    Utilizar de forma intensiva la tecnología aplicada a la gestión. Invertir en aplicaciones corporativas es la mejor manera de romper silos de poder y evitar reductos no controlados por el CEO. Sistemas de presupuestación, objetivación, retribución, evaluación del desempeño, logística, ventas, servicios post venta… ¡todo puede gestionarse usando la tecnología, sin necesidad de crear luchas de poder! Además hay una ventaja: es muy difícil oponerse a invertir en tecnología aplicada a la gestión sin quedar en “fuera de juego” ante los demás miembros de la empresa.

 3.    Definir un modelo de toma de decisiones que asegure la coherencia con la visión y defienda la reputación y la marca como activos corporativos básicos. Esta medida puede parecer algo “soft” (especialmente en el mundo latino, donde se suele ser laxo con estas variables), pero tiene una enorme virtualidad. Es muy difícil “decir no” a poner en marcha un proyecto que persiga formar técnicamente a la plantilla en una metodología que persiga este objetivo; hacerlo es tanto como oponerse a “hacer vivir” la visión. Este proyecto tiene réditos infinitos desde el punto de vista de la alineación porque supone, de facto, crear un estilo de gestión propio sin entrar en una lucha de poder.

4.    Contratar a un amplio colectivo de jóvenes y clasificarlos como un “activo corporativo”. Hace años, el CEO de un conocido banco español que estaba en pleno proceso de reestructuración, decidió incorporar en plantilla un amplio número de titulados y MBA para revitalizar la fuerza de ventas. Hasta ahí, todo normal. Lo excepcional fue que estos jóvenes se consideraban como activos corporativos porque dependían jerárquicamente de la unidad de negocio a la que se asignaban y funcionalmente de área corporativa de Recursos Humanos. Al ser considerados activos corporativos tenían que rotar de forma obligaría por las diferentes unidades hasta que encontraban su destino final. Estos jóvenes MBA se convirtieron “de facto” en un activo corporativo y en los mejores embajadores internos del proceso de trasformación. Y no generaron lucha alguna de poder porque todas las áreas se beneficiaban de su trabajo.

Con toda seguridad hay más claves para conseguir la alineación en torno a un objetivo común. Pero también, con casi toda seguridad, muchas desatarán una guerra de poder. Y, en mi opinión, conviene recordar aquella frase de los años 60: “Haz el amor, no la guerra”. Pues eso: paz, amor y a trabajar.

Este post ha aparecido en la Revista Dialogue bajo el título “Time for peace, love and labour”

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