¿Por qué es tan difícil implantar la visión corporativa?

Es curioso. En las empresas todo el mundo habla de “visión” pero, cuando preguntas por ella, la cosa cambia. O se llama visión a cualquier cosa; o te encuentras tantas visiones como áreas de la compañía; o se confunde con los valores y el plan estratégico; o te piden que no distraigas al negocio.

Si la visión es el arco de bóveda de la toda organización, porque sintetiza la razón de su existencia (el propósito) y los rasgos que la hacen diferente a cualquier otra que opere en ese mercado (los valores)… ¿Por qué es tan difícil comprenderla, implantarla y aprovechar todo su potencial? ¿Por qué no se utiliza para alinear a todos en torno a un objetivo común?

Después de años trabajando en compañías de primer nivel y de compartir experiencias con alumnos de formación ejecutiva, creo haber encontrado algunas respuestas a esta dificultad:

1. Porque ejecutivo “estándar” está más orientado a la acción que a la reflexión. Quizá por la obligación de presentar resultados trimestrales atractivos a los inversores, es frecuente encontrar gestores que, literalmente, dicen que “no se pueden permitir” pensar en la teoría y que lo verdaderamente importante es conocer el negocio, saber dónde está el margen, retribuir el capital y ejecutar los planes aprobados. Por ello, cuando oyen o leen que la visión es “like a guiding star on the horizon, forever pursued but never reached” (Collins y Porras, Built to Last y Building your company’s visión), creen que hablamos de “psicología o teoría”.

2. Porque el CEO que llega, normalmente quiere diferenciarse del CEO que se va. Es humano que, quien llega nuevo, quiera dejar su propia huella. Y es humano también (aunque poco inteligente) pensar que el pasado forma parte de la historia y que hay que empezar de cero. Y, en ese “volver a empezar”, muchos nuevos CEO’s deciden reinventar la visión sin darse cuenta de que una visión, ni es un plan estratégico a cinco años, ni una nueva línea de producto. Sencillamente esos nuevos CEO’s se creen que están por encima de la institución que dirigen y que “ellos” son la institución.

3. Porque ser consecuentes con la visión, también significa saber decir no. Muchos CEO’s piensan que una visión definida les limita y puede suponer una cierta “desventaja competitiva” porque, llevar al extremo la visión (el propósito y los valores corporativos) puede significar poner límites o líneas rojas a nuevas fuentes de ingresos (no directamente vinculados al core) o a formas diferentes de hacer tus negocios (dejando de un lado algunos valores o principios).

4. Porque la visión no se trasmite de forma correcta aguas abajo. Consecuencia de todo lo anterior, implantar una visión no sólo es un ejercicio de comunicación interna sino, sobre todo, exige tener claro el proceso de toma de decisiones y los filtros internos que aseguren la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Por ejemplo, Johnson & Johnson “vive su visión” a través de su Credo (la pieza que sintetiza su propósito) y asegura la coherencia interna a través de su Oficina del credo y del “credo decisión making process”.

Por todos estos motivos es tan difícil ser consecuente con la visión corporativa. Y, aunque parezca naif, recomiendo que, antes de actuar, todo ejecutivo se haga tres simples preguntas: ¿Por qué existe mi empresa? ¿Cómo podemos hacerlo? ¿Qué podemos ofrecer a los clientes? A lo mejor estas preguntas, sencillas, le ayudan a implantar la visión… sin tener que “pensar en la teoría”.

Artuculo publicado en la Revista Dialogue bajo el título: How to stablish a corporate vision

Imagen extraída de Suma Express, Méjico

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