Con motivo del veinte aniversario de la Revista Corresponsables, su director, Marcos González, me realizó una entrevista que se enmarca dentro de una serie realizada a las personas que empezamos a trabajar en RSC (el antecedente de la sostenibilidad actual) desde finales de los 90 y principios del siglo XXI. Marcos tituló la entrevista de esta forma: "La racionalidad económica y científica es crucial para avanzar en sostenibilidad". Accede aquí al enlace de la entrevista completa en Corresponsables.
En una edición especial con motivo del 20 Aniversario del XX Anuario Corresponsables, su fundador Marcos González entrevista a Alberto Andreu, uno de los grandes pioneros de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en España, quien rememora con sinceridad y transparencia los complicados años iniciales de su carrera en este ámbito, cuando la sostenibilidad no era más que un concepto lejano y a menudo incomprendido dentro de las empresas.
A través de su trabajo en Telefónica, Andreu fue uno de los primeros en luchar por integrar la ética empresarial y la responsabilidad más allá del cumplimiento de la ley, enfrentándose a grandes resistencias internas. El verdadero desafío radicaba en «cómo se generan los ingresos, cómo se gestionan los contratos y cómo se distribuyen los beneficios», cuestiones que entonces eran vistas como tabú dentro de muchas empresas.
Doctor en Economía y Empresa por la Universidad Pontificia Comillas y MBA en IE Business School, Andreu ha ocupado durante casi 30 años ha posiciones ejecutivas y de alta dirección en compañías como Telefónica, Banco Santander, Banesto y CEPSA. Con un enfoque crítico y propositivo, también analiza la evolución del concepto de sostenibilidad en el ámbito global, destacando las regulaciones internacionales que han transformado el panorama empresarial.
Durante la entrevista, el también fundador y ex presidente de DIRSE y miembro del stakeholder Council de Global Reporting Iniciative (GRI), comparte sus pensamientos sobre la polarización en torno al concepto, destacando los riesgos y las oportunidades que la coyuntura actual genera. Reflexiona sobre la importancia de recuperar la racionalidad económica y científica en el discurso sobre la sostenibilidad y anima a las nuevas generaciones de dirses a que aprendan contabilidad para entender los principios fundamentales de la creación de valor y la gestión de riesgos, que serán claves en su opinión en el futuro de la sostenibilidad empresarial.
¿Cuándo llegaste a la RSE?
Empecé en 1999, pero me dediqué de forma más intensa en Telefónica, en 2000.
¿Qué recuerdas de esos primeros años?
En aquel entonces, la base sobre la que trabajamos era la ética y la integridad de los negocios. Siempre se ha dicho que, de alguna forma, las empresas debían ir más allá de lo que exige la ley. Este es el primer punto importante: ¿cómo le pides a una compañía que actúe por encima de lo que marca la legislación? Esta idea chocaba, en primer lugar, con los departamentos jurídicos, que siempre defendían que lo único que debíamos hacer era cumplir la ley. Si se exigía algo más allá, entonces había que evaluarlo con cautela.
“El concepto de RSE ha evolucionado de la filantropía a la integración en el modelo de negocio”
Tú fuiste uno de los primeros directivos en lograr crear un departamento de RSE. No tuvo que ser fácil…
Uno de los grandes debates que tuve durante muchos años, aún más al principio, fue cómo conseguir mantener un espacio organizativo dentro de la empresa e incluso cómo evitar que te saquen de ese espacio. Empecé a plantear que la Responsabilidad Social no se trata solo de cuánto donas, sino de cómo ganas, cómo pones límites, cómo pagas impuestos… Este fue un debate difícil de introducir en las organizaciones porque significaba replantearse hasta qué punto ponías límites en las decisiones.
La RSE no es solo sobre cuánto donas, sino sobre cómo generas los ingresos
Nos encontramos con una gran oposición, principalmente de aquellos cuya función de RSC estaba dentro de las fundaciones, porque esto significaba que, si estás en una fundación, eres el encargado de distribuir el dinero; mientras que, si estás dentro de la empresa, eres el responsable de evitar que se malgaste.
Éste fue un debate enorme y, aunque hoy en día ya está más o menos resuelto, en su momento no era evidente. Cuando hablamos de lo social, no estamos hablando solo de donaciones, sino de cómo generas los ingresos, cómo gestionas tus contratos, cómo pagas salarios, cómo pagas impuestos y muchas otras cosas. Fue muy difícil convencer a las empresas y a los medios de esto.
Aún así lograsteis publicar la primera memoria en 2002 si mal no recuerdo…
Así es, el primer informe de Responsabilidad Corporativa de Telefónica fue en 2002. A partir de ahí, hicimos las memorias de la compañía en todos los países de América Latina desde 2004 y verificados por nuestro auditor de cuentas.
La primera gran batalla fue convencer a las empresas de que ir más allá de la ley era necesario
En esa primera memoria presentamos la idea de cómo ganábamos el dinero, cómo de ese dinero, una parte se destinaba a salarios, otra a impuestos, etc. Cuando propuse reportar el pago de impuestos, la respuesta fue unánime: ‘Está loco’.
La primera reacción de la compañía fue: ‘¿Cómo vamos a informar sobre nuestros impuestos?’. A día de hoy, esa discusión ya está ganada, el G20 y las regulaciones internacionales ya exigen reportar los impuestos por país, pero nosotros empezamos a hacerlo mucho antes.
Convencer a las empresas de reportar los impuestos fue un desafío, hoy es una obligación global
Además hubo ya en aquella época un debate muy grande con el propio concepto. Si era mejor hablar de RSE o de RSC, RC, Sostenibilidad…
Así es Marcos, algunas de las principales barreras o cortapisas que hemos enfrentado han sido muchas veces el mismo concepto. Históricamente, cuando se hablaba de Responsabilidad Social, se asociaba principalmente a la filantropía y a las causas sociales, de hecho, muchas de estas funciones estaban directamente relacionadas con las fundaciones.
Mi tesis era que la Responsabilidad Social no se trata de cuánto dinero donas, sino de, vuelvo a insistir, cómo generas los ingresos. Qué tipo de contratos tienes, cómo pagas, cómo retribuyes, etc. Pero el titular en los medios económicos fue: ‘La compañía dona X millones de euros’. Y ahí fue cuando me di cuenta de que no habíamos logrado explicar bien el concepto. Los medios querían saber cuánto habíamos donado, pero no entendían que el debate real era sobre cómo ganamos el dinero, cómo lo gestionamos.
Hoy en día, el concepto de Sostenibilidad tiene un enfoque muy marcado hacia el medio ambiente, el cambio climático y otros temas relacionados. Sin embargo, con el tiempo he llegado a la conclusión de que debemos definir los conceptos según sus contenidos.
La sostenibilidad no debe ser vista como una tendencia, sino como un valor fundamental
Al final, como dice el refrán, si algo parece un pato, grazna como un pato y anda como un pato, ¡pues será un pato! No importa el nombre, lo que importa es lo que realmente está haciendo. Y este tipo de debates nos ha llevado muchas veces a frenar, pero con el objetivo claro de no poner límites en la generación de ingresos.
Alguna otra anécdota interesante de compartir de aquellos difíciles inicios…
Recuerdo situaciones en las que solicitábamos presupuesto a un consejo de administración para hacer la verificación de un informe que no era obligatorio, lo que nos llevaba a la pregunta de por qué debía hacerse algo que no era requerido por la ley. Así, uno de los mayores desafíos de esa época fue convencer a las empresas de la necesidad de ir más allá de lo que la legislación exigía, entendiendo que eso formaba parte de un comportamiento responsable. No era una propuesta sencilla y fue una de las primeras grandes batallas que tuvimos que librar.
La gran dificultad en los primeros años fue convencer de que la responsabilidad iba más allá de lo que exige la ley
¿Cómo lograsteis entonces convencerles de la bondad de realizar el Informe de Sostenibilidad y aún más de verificarlo, con los gastos extras que todo ello implicaba?
Para anclar esta idea, el hilo conductor siempre fue la gestión del riesgo reputacional. Si no gestionabas adecuadamente este riesgo, es probable que acabarás involucrado en situaciones complicadas. Sin embargo, muchas veces el debate se reducía a un «el lobo no ha llegado aún», lo que significaba que hasta que no ocurriera un incidente, no se le daría la debida importancia.
La gran dificultad en los primeros años fue convencer de que la responsabilidad iba más allá de lo que exige la ley
Convencer a las empresas de que era necesario adelantarse, cuando no había un mandato regulatorio claro, fue una tarea muy compleja. Este desafío se veía reforzado por el hecho de que los consejos de administración, y en especial las secretarías jurídicas, estaban más enfocadas en los límites de la ley. Así que, uno de los grandes obstáculos era convencer a las compañías de que gestionar solo lo que marcaba la ley dejaba fuera aspectos esenciales para el futuro de la empresa.
¿Qué más destacarías de aquella fase inicial de la RSE?
Otro aspecto vinculado a este debate era la idea de anticiparse al cumplimiento regulatorio, lo cual no se veía de forma clara como una ventaja competitiva. Aunque muchos nos decían que ser los primeros en actuar, los ‘first movers’, nos brindaría una ventaja, no siempre estaba claro si realmente esto se traduciría en algo positivo a largo plazo. Por lo tanto, había que estar atentos a lo que ocurría con la competencia y los actores externos para entender cómo nos posicionábamos frente a ellos. Aunque a menudo nos decían: ‘Si hubiésemos actuado como ustedes, no habríamos tenido los problemas que enfrentaron otros’, la certeza de que la anticipación era una ventaja competitiva no siempre estaba presente.
Seguía por tanto muy presente la máxima del Nobel de Economía Milton Friedman de que la única responsabilidad social de las empresas era ganar dinero…
En efecto, otro desafío importante era el concepto de que el trabajo en esta área consistía en poner límites a la generación de ingresos. La pregunta era: ¿se puede ganar dinero, pero sin que todo valga? Definir una compañía como responsable implicaba establecer límites en la forma en que generabas beneficios, incluso si eso significaba no maximizar las ganancias a corto plazo. Este enfoque resultaba en un dilema, ya que convencer a los gestores, que tenían la responsabilidad de generar beneficios inmediatos, de que el dinero fácil no siempre era el mejor, era complicado.
Un ejemplo claro de esto fueron los números 800, que generaban enormes ingresos, pero que tarde o temprano nos dimos cuenta de que ese dinero no se podía ganar de esa manera. Ante la duda, actuamos antes de que la ley nos obligara a cambiar, lo que fue un paso importante en nuestra evolución.
¿Cómo viviste la ‘intromisión’ en la RSE de algunos políticos como Ramón Jáuregui o Carles Campuzano?
Fue muy interesante cuando surgió también el debate político. A medida que la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se fue convirtiendo en un tema más prominente, especialmente dentro del ámbito parlamentario, la Sostenibilidad pasó a ser vista como una bandera de ciertos movimientos políticos, en especial de la izquierda. Recuerdo que, en algunas ocasiones, se planteaba que no queríamos que la compañía se asociara con estos movimientos por miedo a las implicaciones políticas.
Sin embargo, un episodio que ilustra claramente este cambio de perspectiva ocurrió en 2008, cuando presentamos la primera estrategia de cambio climático de la compañía. Un miembro del Consejo levantó la mano y cuestionó: ‘¿El cambio climático no es la bandera de los movimientos de izquierda?’ Tres meses después, modificamos el proyecto, cambiamos los gráficos y el título y lo rebautizamos como ‘Plan de Ahorro y Eficiencia Energética’. El mismo miembro del Consejo, al ver el nuevo enfoque, aprobó la iniciativa, destacando que ‘esto sí es lo que debemos hacer’.
El ‘Plan de Ahorro y Eficiencia Energética’ de Telefónica surgió de un cambio de enfoque sobre el cambio climático
Ese episodio me enseñó que el lenguaje es fundamental; y hoy, más que nunca, es crucial elegir las palabras adecuadas, ya que el uso de términos que se asocian estrechamente con el activismo puede ser más un obstáculo que un apoyo.
Por eso, prefiero hablar de creación de valor, de motores de crecimiento y de gestión de riesgos, en lugar de referirme a salvar el planeta o al cambio climático. En realidad, el cambio climático no es más que una consecuencia de las emisiones, por lo que lo que debemos enfocarnos es en ahorrar y ser más eficientes energéticamente. Hoy en día, creo que la racionalidad pasa, curiosamente, por ser menos activistas.
¿Cómo valoras entonces la evolución de la Sostenibilidad hacia un marco cada vez más regulado en la actualidad?
Por un lado, el debate conceptual. Ya no se habla casi nunca de RSC o RSE; se habla de Sostenibilidad porque los estándares internaciones y la regulación hard y soft lo han consagrado ya así.
El futuro de la RSE depende de la gestión del dato y la auditoría de la sostenibilidad
No hace mucho estuve en jornada con algunos de los académicos pioneros en estos temas: José Luis Fernandez, Josep María Lozano… Y un profesor del IESE Domènec Melé me dijo algo que se me quedó grabado: ‘Ya lo decíamos hace muchos años, que, si no nos portábamos bien, nos iban a regular’. Y ahora, después de todo lo que ha pasado, la conclusión es que nos hemos portado mal y nos han regulado.
Pero muchos directivos y empresarios fuisteis al inicio del siglo XXI muy contrarios a la regulación…
