Oye... ¡no me subas el nivel!

Para contarles el tema de la tribuna de hoy no voy a recurrir solamente a una anécdota. El tema de hoy es tan complicado, que voy a necesitar, si ánimo de aburrirle, al menos dos buenos ejemplos.

El primero. Hace unos 30 años, una joven profesional de banca se incorporó como jefe de cajeros en la oficina principal de un gran banco. En pocos días se hizo con el puesto y, a las dos semanas, dominaba completamente sus funciones. Y todo esto, hasta que un viernes, cuando marchaba para casa, un compañero la abordó y le dijo: “He estado observándote estos días. Eres buena, demasiado buena. ¿Te crees mejor que los demás?” –le espetó. Y continuó de forma más contundente: “si nos subes el nivel a los demás, sábete que vas a pasarlo mal en este sitio”.

Y el segundo. Hace dos años, un brillante ejecutivo se incorporó, después de haber pasado por un duro proceso de selección a través de un Head Hunter, en una de las grandes empresas de este país. Al poco de llegar, en un pasillo, recibió un “buen consejo” de uno de los históricos del lugar. “No te confundas, amigo –le dijo. Esta organización tiene sus ritmos; no intentes cambiarlos, sino entenderlos y gobernarlos desde dentro. Si no lo haces así, la propia organización te expulsará. En todos estos años he visto por aquí pasar a muchos como tú; yo llevo aquí casi 15 años; a ver cuánto duras tú” – sentenció.

Pues ya ve, amigo lector, de qué va la tribuna de hoy. De cómo sobrevivir y ganar la batalla, en un entorno en el que tus ritmos de trabajo, tu entendimiento de la responsabilidad, o, simplemente, tus forma de entender la dirección ... no encajan ni poco, ni mucho, ni nada, con lo que marcan los usos y costumbres del lugar.  Y ya sabe, como a mí me gusta darle recetillas (la cabra docente tira al monte), pues ahí le dejo algunas ideas por si le valen para algo.

En primer lugar, lo más importante es tener claros tus objetivos y tus metas a medio y largo plazo, y no enredarse en peleas menores. Al principio es fácil perderse en peleas menores, es decir, en batallitas de esas de a ver quien puede más, pero que, bien vistas, no te generan ningún rendimiento. Es decir: no hay que marcar territorio como los gatos; merece más la pena distinguir entre lo importante y lo adjetivo, entre aquello a lo que no debes renunciar, y aquello en lo que no importa hacer concesiones. Hacer casus belli de todos los problemas no es una muestra de valentía: es un signo de estupidez.

En segundo lugar, es importante buscarse algunos aliados desde el principio y dar la apariencia de la existencia de una cierta “coalición” de intereses. Uno no puede llegar a ningún sitio como un Lobo Estepario por dos motivos: primero, porque los lobos dan miedo; y, segundo,  porque la estepa es fría (y cuesta mucho resistir sin palabras de aliento) y es solitaria (es fácil caer en una emboscada de cualquier jauría de perros salvajes). En otras palabras: nadie puede enfrentarse con todos a la vez, por grande que sea su respaldo institucional y por buen profesional que seas. Sí puedes, sin embargo, dar batallas parciales cuando te juegues tus objetivos a largo plazo. Y si no me cree, amigo lector, acuérdese de las películas de indios y americanos: hasta el más aguerrido batallón del séptimo de caballería fumó la pipa de la paz con algunas tribus indias para dejarse algún frente tranquilo.

En tercer lugar, hay que estar dispuestos a rebajar el nivel de expectativas. Es decir: es mejor conseguir el 40% de tus objetivos a largo plazo, a través de núcleos formales e informales de consenso, que el 60% de tus pretensiones a costa de sangre, sudor y lágrimas. Algún belicoso con poco cerebro pudiera pensar que el diferencial del 20% compensa. Sin embargo se equivoca: por un lado, no cae en la cuenta de que, cuando deje de abrirse camino a mandobles, las aguas volverán a su cauce y todos su “éxitos” se evaporarán sin dejar huella alguna. Y por otro, olvida también una de las cualidades más admiradas de Miguel Induráin: él peleaba por la general del Tour... pero dejaba que los demás ganaran las etapas. Ese gesto le generó a Induráin una enorme admiración en el pelotón: ganaba sin avasallar y el contrario se sentía respetado, no humillado.

En cuarto lugar, me parece importante hacer buenas relaciones con los tenientes y con los sargentos, antes, quizá, que con los generales. ¿Qué quiero decir?. Pues que en instituciones donde los tiempos están muy marcados, donde los ritmos no son precisamente de salsa, donde todo está muy reglado, los que controlan de verdad las cañerías organizativas no son los generales, sino los tenientes y los sargentos. Por eso, aun cuando debas dedicar parte de tu tiempo a “trabajarte” las relaciones con los generales (para que se sientan importantes y te permitan dirigirte a su tropa), lo más sensato es ganarte la confianza de los tenientes y mantener con ellos tu palabra. De ellos depende, en definitiva, la maquinaria de muchas organizaciones.

Y, por último, una idea: antes de comerse el plato, hay que prepararlo en la “cocina”. Es decir: no tiene sentido llegar a un comité sin haber hecho primero los deberes con los sargentos, los tenientes y, si me apura, con los propios generales. Si estás solo y no has preparado el plato con los pinches, no pienses que delante de todos vas a poder vencerlos por convencimiento. Siempre serán más que tú, así que no vayas a ser el postre.

Ya sabe, amigo lector. No olvide que cuando uno se encuentra en estas situaciones, es legítimo empezar queriéndolo todo y pidiendo la luna. Los sueños, sueños son. Pero no olvide que, a lo mejor, tampoco está tan mal si nos quedamos en el ático del edificio. Al fin y al cabo... Superman vive en un ático. Tampoco debe ser tan malo: siempre termina por ahí volando con la chica.

Publicado en el Diario Cinco Días, 11 de octubre 2002


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