RSC 2.0. Una herramienta de competitividad para el futuro

Desde que en España se declarase oficialmente la crisis, los que nos ocupamos de esta cosa que es la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), o Responsabilidad Social Empresarial (RSE) o Responsabilidad Corporativa (RC) –o llámese como se llame– nos venimos enfrentando a una misma muletilla: «En época de crisis, las políticas de RSC pasarán a un segundo plano porque las empresas se centrarán en su core business y abandonarán proyectos sociales».

Pensar que la crisis no afecta a las políticas de RSC es tontería. Si el PIB cae, si el consumo se resiente, si el desempleo crece, si la tasa de morosidad se multiplica, si el crédito se estanca… no es razonable pensar que haya áreas o funciones dentro de las empresas (por ejemplo, la RSC) que no se verán afectadas por el nuevo contexto.

Bien. Éste es el contexto. Y en él me gustaría enmarcar la siguiente anécdota: hace unos días tuve ocasión de participar en un debate académico-empresarial sobre el impacto de la RSE en la crisis. Me sorprendió volver a escuchar argumentos de hace siete años: «La empresa [decía un contertulio] no es responsable sino del cumplimiento de la Ley, y además esa responsabilidad es exclusivamente para con sus accionistas». Otra vez –pensé– aparecen los abogados para pasear el artículo 1.902 del Código Civil ( 1), en lugar de entender el sentido de la palabra ‘responsable’ según el Diccionario de la Real Academia Española ( 2).

En este barullo, aproveché para lanzar una afirmación premeditadamente provocadora: «¿Y si la RSC fuese parte de la solución?» –pregunté–. Los comentarios no se hicieron esperar: ¿No sería mejor que las empresas se apretasen el cinturón, se preocuparan más de dar un buen servicio y se dejasen de ‘otras historias’, como hacer donaciones y patrocinios? ¿Cómo cargar ahora a las empresas con más costes?; si hay dificultades para mantener la cuenta de resultados, ¿cómo se pueden exigir más gastos en proyectos sociales? ¿Acaso no editaban gruesas memorias de RSC esos bancos de inversión que se han visto arrastrados por los ‘tóxicos’ y la falta de transparencia?; ¿qué puede aportarme a mí como cliente?, ¿y como empleado o accionista?

Primeras conclusiones

Los tiempos que nos vienen no son fáciles. Por eso creo que es necesario vincular, más que nunca, la RSC a la cuenta de resultados. Las preguntas son claras: ¿en qué medida puede la RSC generar más ingresos? ¿y reducir los costes o minimizar riesgos? ¿e impactar en los márgenes y en la satisfacción del cliente? ¿y mejorar el clima laboral? Sin embargo, las respuestas no son siempre evidentes.

Para abordar este nuevo tiempo, al que hemos llamado RSC 2.0, tenemos que hacer esfuerzos. Para empezar, hay que cambiar el lenguaje, abandonar el ‘buenismo’, y olvidarse de eso de ‘devolver a la sociedad lo que la sociedad nos ha dado’. Para continuar, hay que invertir en proyectos sociales de la misma forma en que se invierte en I+D, buscando nuevos motores de crecimiento económico.

Entendida así, la RSC 2.0 tiene dos características claras. En primer lugar, contempla todos los elementos de la RSC 1.0. No significa abandonar lo que se ha hecho (informes, índices de inversión socialmente responsables, códigos éticos, presencia en instituciones multilaterales…), sino que: a) sobre la base de aquéllo, y b) asegurando que la portería está a cero, porque los riesgos están bien gestionados, pueden conseguirse verdaderos motores de crecimiento económico basados en los grandes temas de la agenda pública.

De esta manera, y si se me permite el ejemplo futbolístico, creo que el nuevo mapa de actuación de las grandes compañías globales puede tener dos velocidades:

- A nivel global, es clave que las multinacionales sean firmes en su estrategia de defensa. El objetivo de esta estrategia es asegurar que su portería quede a cero, asegurando que se cumplen unos comportamientos íntegros en todo el teatro de operaciones. En última instancia, esta estrategia de defensa está orientada a la reducción de costes, tanto por conseguir economías de escala en proyectos globales como por minimizar impactos negativos de la cadena de valor (riesgos).

- La RSC 2.0, o estrategia de ataque, parte de una premisa: sobre las economías de escala de proyectos de crecimiento, cada país, nicho a nicho, sector a sector, identifica nuevas oportunidades de negocio basadas en los nuevos temas de la agenda pública. Por ejemplo, en el sector de las telecomunicaciones, hemos identificado como claves la productividad, la educación, la eficiencia energética, las soluciones para salud y productos dirigidos a mayores y a personas con discapacidad.

En realidad, es difícil establecer dónde empieza la RSC 2.0 y dónde termina la RSC 1.0. Lo que sí se puede decir es que desde ya empieza un nuevo ‘momentum’ de la RSC. Quien siga pensando como ayer está ya fuera de mercado.

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COMENTARIOS2 comentarios
18 Abr 2011 | Responder
Estimado Alberto.
Recibe un cordial saludo y feliz de compartir visión de RC en este espacio.
Totalmente de acuerdo, se trata de un problema concreto para quienes ya la gestionan y de un problema inminente para las organizaciones que aún no la han abordado.
Y digo "problema" no por las acciones a seguir, sino por los mecanismos como la RC es considerada dentro de la estrategía, sin ser vista como algo adicional, sino como un elemento con objetivos tangigles, metas alcanzables y replicables bajo cualquier circunstancia...de allí la creatividad que tanto se menciona y que es una habilidad directiva.

La realidad es que es un camino por recorrer..

Un saludo venezolano.
YR
Alberto Andreu
26 Abr 2011 | Responder
Como dices, el problema de la RSC es que se incorpore de manera natural a la gestion diaria de cada área. No es sencillo porque, al final, en todo proceso de toma de decisiones siempre hay que elegir: unas veces eliges entre lo bueno y lo mejor; otras entre lo bueno y lo malo; lo complicado es cuando eliges entre lo malo y lo peor. Cuando eso pasa (y eso pasa cada vez más en una situacion de crisis) es cuando todo es más dificil
Espere...


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