¿Problemas de comunicación? Mate Ud. al mensajero

Hace años me llamó a despachar mi, por aquel entonces, Consejero Delegado. “Tenemos –me dijo- un problema serio de comunicación. Quiero que, desde ahora, controles todo lo que digamos, dentro y fuera; que definas qué, cuándo y cómo hay que decir las cosas; y, además, expliques los porqués. Desde hoy, te hago responsable de que funcione”.

Tardé unos segundos en reaccionar ante aquella investidura de poder absoluto. Sólo dije una cosa. “Ya me gustaría a mí controlar todo eso; la única opción es que me nombres Consejero Delegado. Lo que me pides excede por completo el ámbito de responsabilidad de un Director de Comunicación. A ti te toca decir el qué, el cuándo y el porqué; a nosotros, explicar tus decisiones de la mejor manera posible. A lo mejor no tenemos un problema de comunicación sino de gestión”. Ésa fue mi respuesta. Y ese día recibí la mota negra, caí en desgracia.

Y es que sin darme cuenta – o, quizá, dándome demasiada – había puesto el dedo en la llaga: lo que nos estaba pasando es que la realidad había infectado nuestro sistema informativo: en el mercado había confusión; no conectábamos con los clientes; y los empleados miraban los cambios con las gafas llenas de dedos. Lo real, empezaba ya a percibirse como tal. ¿Problemas de comunicación o problemas de gestión?

Ése es, pues, el tema. Querámoslo o no -quiéranlo o no los gestores-, los hechos pueden más que las palabras: la realidad es la que es y, como decía Serrat, “anda siempre con lo puesto”. Y ése es precisamente el reto del Director de Comunicación: trasladar los hechos (el sistema real) a las audiencias internas y externas de la mejor manera posible, y hacer que todas las piezas que forman la percepción, opinión, e imagen de una compañía, encajen entre sí para crear un mensaje claro y consistente (sistema informativo).

Parece complicado, pero no debería serlo. Siempre he admirado a compañías coherentes. VOLVO, por ejemplo, después de apostar por la visión de Assar Gabrielson, miembro fundador, (“Los coches son conducidos por personas; por consiguiente, el principio que debe guiar todo lo que hacemos es, y tiene que seguir siendo, la seguridad) ha sido consistente en el sistema real con nuevos productos, con I+D, etc; y también lo ha sido en todos los procesos que forman su sistema informativo: publicidad, prensa, marketing, relaciones publicas, comunicación interna…

¿Cuáles son, pues, esos procesos que contribuyen a construir la imagen de una compañía? Lo que no trasciende al mercado, importa poco: el back office, los procesos internos, las máquinas… si no hacen ruido en el mercado, no son prioritarios. Es como en Hollywood: mientras en la película no se vea la tramoya, el espectador será feliz. El problema empieza con los procesos que inciden en los colectivos con intereses legítimos en la compañía: accionistas, clientes y empleados (los stakeholders). Si en estos temas se ven las miserias de lo real, entonces empiezan los problemas. O dicho de otra forma: la gestión empieza a incidir en la comunicación. Veamos estos procesos y comprobemos la influencia del Director de Comunicación sobre ellos. Ya se sabe, hay que encontrar un chivo expiatorio si las cosas van mal.

La comunicación con los clientes

El cliente es el centro de gravedad de las compañías y hay tantos procesos que es fácil quedar en evidencia. El primero es la propia calidad del producto o servicio. ZARA, es un buen ejemplo de lo que digo,  por eso los analistas financieros la llaman “Armani a buen precio”. El Corte Inglés es otro ejemplo: llevan años recordando sus “permanentes compromisos de Calidad, Servicio y Garantía”, que aseguran a sus clientes “la devolución de su dinero si no quedan satisfechos”; lo dicen y lo cumplen.

Otro proceso de clientes es la publicidad. En este tema es frecuente que las compañías tengan dudas metafísicas,  no de comunicación. Por ejemplo: ¿qué vende Mercedes Benz… marca o producto?. El usuario de un Mercedes rara vez identifica su vehículo con un modelo concreto: con decir que tiene un Mercedes, está todo dicho. Sin embargo otras compañías se han posicionado en una estrategia de producto y precio, porque eso es lo que compran sus clientes:  es el caso de Citroën. Ambas opciones son válidas. Eso es más estrategia que comunicación.

Otro factor crítico con los clientes es el punto de venta y la atención. Desde un pequeño comercio, hasta unos grandes almacenes, sabe a qué me refiero. Hace años, el que fuera director general de la SAS, Jan Carlzon, identificó sus “moments of truth”. Su idea era sencilla: si personal de su compañía –unas 18.000 personas- mantenía al día una media de 9 contactos con clientes… ¿cuántas momentos de verdad, positivos o negativos, generan 18.000 personas a razón de 9 contactos diarios?. Multipleque.

Pues bien. ¿Que responsabilidad tiene el Director de Comunicación en esto?. Tenerla la tiene, que no vaya por ahí escurriendo el bulto. Tiene que ayudar a construir los conceptos, investigar el conocimiento de la marca y el producto, gestionar la publicidad institucional y coordinarla con la de producto, sintetizar mensajes para su difusión interna y externa, etc. Ese es su trabajo y ya puede hacerlo bien. Pero no olvidemos una cosa: detrás de todo eso lo que está en juego es la visión de la compañía, su estrategia, su modelo comercial, la calidad de sus productos y servicios… etc. Y eso es gestión.

La comunicación con los accionistas, inversores y analistas.

¿Cuál es el papel del Director de Comunicación con ellos? Junto con las direcciones financieras, las secretarías de  los consejos, su labor es importante: sintetizar la información; extraer los mejores titulares, generar elementos de fidelización; establecer un calendario de información periódica (anual, trimestral, mensual, quincenal, diario, on line), etc. Y entre todas ellas, hay un gran reto; trasmitir confianza en la institución y credibilidad al marcado.

Sin embargo, no nos engañemos. Lo que el accionista  quiere son datos ciertos y, si es posible, crecimientos de dos o más dígitos en el beneficio neto, beneficio por acción, ROE, revalorización de la acción, evolución de la cotización, etc. Ya podrá decir el Director de Comunicación lo que quiera: si no hay datos, hay un problema. Y en algunas ocasiones los datos tampoco son suficientes.

Con este colectivo, además, hay otro factor decisivo: los analistas financieros. Una palabra suya, bastará para crear expectativas, sembrar dudas, confirmar intenciones, etc. Lo cierto es que sus recomendaciones en prensa, informes de bolsa, etc, también conforman la opinión sobre un valor y sobre una institución.

La comunicación con los empleados.

Si con los clientes y accionistas es difícil, con los empleados es numantino. Y es que, normalmente, la información más valorada en las empresas es, o bien de los propios compañeros y el jefe inmediato (sistema real), o bien de la prensa o los sindicatos (sistema informativo paralelo). Es increíble la presunción de veracidad que tiene un periódico. La razón es simple: los mensajes que vienen de “la empresa”, o son fácticos y no valorativos, o tienen “presunción de manipulación y venta de moto”.

Es más. El éxito del Director de Comunicación en los temas internos está, precisamente, en  que no se le note. Su trabajo debe orientarse a que hable la Alta Dirección, a que la línea ejecutiva disponga de medios, procesos y sistemas de comunicación, a que todo el que tenga algo que decir encuentre apoyo para ello. A mí me gusta hablar de la “filosofía proveedor: ¿qué quieres decir?; ya te ayudo yo a contarlo.

Y llega la prensa.

Y por si hubiese pocas variables en juego, queda la más demoledora; los medios y los periodistas. La  prensa suele ser, por suerte o desgracia, el  factor de medida del Director de Comunicación: lo que sale, cómo sale, cuanto sale…. en fin, todo un arte.

Este parece ser el coto vedado del Director de Comunicación. La teoría dice que nadie salvo el, bajo pena de muerte, puede hablar con los medios para que la versión oficial de la compañía sea única. Sin embargo, la realidad suele ser distinta, porque los periodistas tienen “una mala costumbre”: contrastar la información con lo que dicen los clientes, los accionistas, los analistas, la competencia, los aliados… y algunos empleados a los que les seduce mucho la alcachofa.

Por eso la prensa da tanto miedo. Un buen amigo, Director de Comunicación de una de principales empresas españolas, me contó la opinión de su Consejero Delegado sobre su función. “A tí –decía- no te voy a incluir en el Comité de Dirección, que luego lo cuentas a  los periodistas”.

Esta es la realidad del Director de Comunicación.  Por mucho que sus jefes crean, ni manda en los periódicos, ni elige las fotos, ni dicta los artículos, ni edita las imágenes de la televisión, ni puede cambiar números negros por rojos. Lo que sí puede tener es alguna influencia para, con hechos y no con milongas, ayudar a que la percepción de su institución sea la mejor. Y si no, ya se sabe. Aquí, como en el fútbol, es más fácil prescindir del entrenador que de toda la plantilla: es más fácil matar al mensajero que cambiar la realidad.

Publicado en el Diario Cinco Días, 8 de junio de  2001