¿Por qué hay que gestionar el talento senior en las organizaciones?

Articulo escrito junto con Javier Arellano y Laura Bello, de la Facultad de Económicas de la Universidad de Navarra y publicado previamente en la revista Capital Humano

Para los autores, la falta de integración de los mayores de 55 años eficiente en la empresa representa para España no sólo un serio riesgo financiero debido al colapso del sistema de pensiones sino, además, y más importante, un riesgo de competitividad por la infrautilización de un capital intelectual y productivo de primera magnitud

Nos guste o no, a partir de los 55 años, excepto en algunos sectores concretos, las posibilidades de crecer profesionalmente se reducen sustancialmente. Más aún, cruzar el umbral de los 55 implica, en muchos ámbitos, entrar en un territorio de alta incertidumbre profesional.

Hay al menos tres argumentos que pueden explicar este fenómeno. En primer lugar, las oscilaciones económicas obligan con frecuencia a las empresas a adaptar el tamaño de sus plantillas. Los empleados de más edad, que tienen también mayores salarios (por la acumulación de antigüedad), suelen estar más dispuestos a renunciar a una situación económica holgada a cambio de más tiempo libre, por lo que tienden a acogerse a jubilaciones anticipadas o a despidos en condiciones más o menos ventajosas. Así que no es infrecuente ver cómo los principales expedientes de regulación de empleo (ERE) de las grandes empresas españolas han puesto ese límite, los 55 años, para aligerar sus plantillas. Además, en la mayoría de las ocasiones, es más sencillo “arreglar” el exceso de personal trazando una línea de corte en una edad determinada, que analizar la capacidad de contribución persona a persona, caso a caso, con independencia de la edad. Ya se sabe: gestionar la regla general siempre es más sencillo que gestionar las excepciones.

En segundo lugar, las nuevas demandas de la economía digital (como el uso masivo del big data o las nuevas tecnologías de la información) tienden a acelerar la obsolescencia de las herramientas y los conocimientos que manejan los trabajadores con más experiencia. Los nuevos entornos digitales de producción flexible y venta multicanal exigen una reestructuración de las empresas en las que sobra “gente de negocio” (que suele ser mayor) y falta gente de tecnología (que suele ser gente joven).

Los dos argumentos anteriores asumen que prescindir de los mayores de 55 no es un objetivo en sí mismo sino “un mal menor”. En otras palabras, que se renuncia a lo que los mayores de 55 pueden aportar porque no hay otro remedio o porque el coste de oportunidad que implica renunciar a ellos es menor que el que implicaría renunciar a trabajadores más jóvenes… o a reducir costes. Sin embargo, hay un tercer argumento que tiene que ver con la cultura, según el cual una plantilla de edad elevada, especialmente en su equipo directivo, es un obstáculo en sí mismo para el negocio (al menos en determinados ámbitos). Especialmente en algunos sectores (como el financiero), determinados accionistas (especialmente fondos de inversión) prefieren ejecutivos jóvenes, orientados a lograr impactos en el corto plazo, y con una aversión al riesgo mucho menor. Resultan sin embargo evidentes las potenciales consecuencias negativas que pueden también derivarse de estos enfoques.

Por ello, quienes escribimos este artículo pensamos que las políticas de diversidad que aborden las compañías a partir de ahora deberán prestar especial atención no solo a los elementos de género, sino también, y de manera creciente, al fenómeno de la edad, especialmente a las fórmulas de integración de los mayores de 55 años. De no hacerlo, España como país corre no sólo un riesgo financiero serio debido al colapso del sistema de pensiones sino, además, y más importante, un riesgo de competitividad por la infrautilización de un capital intelectual y productivo de primera magnitud. Y, como línea básica de trabajo, planteamos que la productividad de estos perfiles pasa no tanto por exigirles competencias propias de nativos digitales, sino en potenciar las habilidades en las que realmente son fuertes y que pueden aportar más a las organizaciones.

Por tanto, es evidente que la gestión de la edad en las organizaciones es un problema latente, que no irá a menos, sino que crecerá cada año que pasa. Para desarrollar nuestro punto de vista, presentaremos inicialmente la magnitud del desafío y, después, ofreceremos algunas líneas de avance.

La magnitud del desafío

Para entender la magnitud del desafío, conviene conocer tres datos relevantes.

El primero de ellos es saber de cuántas personas hablamos. Según datos del INE, la población activa en España a septiembre de 2020 ascendía a 21,975 millones de personas, de los que 18,607 estaban ocupados. Los mayores de 55 años representaban cerca del 18,4% del total de población activa (10,9% entre 55 a 59 años; 6,4% entre 60 y 64; 0,9% entre 65 y 69; y poco menos de un 0,2% para mayores de 70). Este porcentaje permanece estable desde 2017, con una pequeña tendencia a disminuir a raíz de la pandemia. Por tanto, estaríamos hablando de más de 4 millones de personas por encima de los 55 años entre la población activa (ver gráficos 1 y 2).

El segundo dato importante es conocer cómo se están produciendo las jubilaciones anticipadas. Según datos de la Seguridad Social, la edad media de estas jubilaciones en España son los 62 años, a pesar de que, en 2020, la edad legal de jubilación son los 65 años, si se tienen cotizados 37 o más años, o 65 años y 10 meses si se acreditan cotizados menos de 37 años (a partir de 2027, será de 67 años). Este problema irá a más: las predicciones del Instituto Nacional de Estadística (INE) estiman que para el 2030, uno de cada cuatro españoles va a estar por encima de los 65 años; en esta misma línea, la Universidad de Washington estimaba antes de la pandemia que, en ese mismo periodo, la esperanza de vida podría alcanzar los 87 años (4,5 años más que en la actualidad).

Y el tercer dato tiene que ver con los sectores de actividad donde más personas mayores de 65 años siguen trabajando. Según un informe de Eurostat, en la Unión Europea, el 15% de las personas que continúan trabajando después de esta edad, lo hacen en el sector de la agricultura (los hombres se mantienen en esta actividad hasta aproximadamente los 74 años); a la agricultura, le siguen el comercio minorista, la educación y el sector de la salud (en este último, con una media mayor de mujeres). En España, se concentran en las actividades comerciales, profesionales / científicas, y sanitarias; por el contrario, el sector de la comunicación e información y el financiero son las que menos cuentan en sus planillas con población envejecida.

Algunas líneas de avance

Según ha afirmado la Dirección de Asuntos Económicos de la Unión Europea, el hecho de que haya un alto porcentaje de personas que pasan a ser población inactiva después de los 60 años, trae consigo consecuencias negativas en los mercados laborales, el crecimiento económico y las finanzas públicas de la UE. Así pues, una vez analizados los datos, conviene plantearse qué se debe hacer con los mayores de 55 años en las empresas para evitar su expulsión del mercado de trabajo y aprovechar su capacidad para seguir aportando valor. Con este fin, a continuación, ofrecemos algunas líneas de trabajo que permitan prolongar de forma óptima la vida laborar del talento senior.

Explorar nuevas fórmulas de desvinculación progresiva que, además, favorecen el empleo juvenil. La Ley General de la Seguridad Social permite acceder a la jubilación de forma parcial y gradual a partir de los 65 años y reducir su jornada un 75%, obligándose en alguna de las situaciones al empleador a cubrir su baja con un contrato de relevo. Una opción interesante sería la de poder aplicar esa misma fórmula a los prejubilados (recuérdese que la edad media de prejubilación es España son los 62 años), o incluso antes, lo cual ayudará a reducir el paro juvenil, una de las principales lacras del mercado laboral español.  

Respecto del paro juvenil, conviene no olvidar dos datos. Primero: a septiembre de 2020 la tasa total de desempleo en este colectivo es del 44%, casi triplicando la media de la UE (17,1%), lo que sitúa a España con las cifras de paro juvenil más preocupantes de Europa. Y segundo: según la Comisión Europea la cifra de paro para los jóvenes hasta de 29 años en España con estudios superiores es del 16,7%, la más más alta de Europa, sólo después de Italia (16,8%).

Implantar programas de Upskilling y Reskilling. Como complemento del apartado anterior, y aun cuando nos podamos dejar sorprender por el anglicismo, estas dos figuras tienen que ver con la actualización de competencias y habilidades. El Reskilling está relacionado con el reciclaje profesional de los trabajadores y su actualización a las nuevas demandas de digitalización en las empresas, aunque conviene no olvidar que las perdonas con 55 años, según datos del INE, utilizan las nuevas tecnologías en un 86,5%, si bien es cierto que ese porcentaje disminuye hasta el 63,6% entre el perfil de 65 a 74 años (63,6%). Por su parte, el Upskilling no es otra cosa que la “capacitación adicional”, es decir, formar al trabajador en otras materias que le ayuden a desempañar de forma más efectiva las tareas de su puesto de trabajo.

Asignación adecuada de funciones y aprovechamiento óptimo de sus habilidades. Como ya adelantamos, probablemente la principal línea de trabajo para garantizar la productividad de estos perfiles pase no tanto por exigirles competencias propias de nativos digitales, sino en potenciar las habilidades en las que realmente son fuertes y que pueden aportar más a las organizaciones. Según el informe The Future of Jobs 2020, del Word Economic Fórum de entre las diez principales habilidades directivas para el 2025, 5 de ellas son perfectamente compatibles con estos perfiles: la solución de problemas complejos, el análisis y el pensamiento crítico, la resiliencia y la gestión del estrés, la capacidad de resolución de problemas y el conocimiento de la política interna y los obstáculos organizativos. En una línea semejante, un informe del Ministerio de Trabajo afirma que el desempeño en las tareas de alto nivel de destreza, experiencia y toma de decisiones mejora con la edad, al contrario de las capacidades físicas o destreza manual, que si se deteriora.

Facilitar la transformación digital, removiendo obstáculos internos. En contra de lo que muchos opinan, la transformación digital en empresas no nativas digitales no tanto depende de la tecnología sino de la capacidad de remover obstáculos culturales internos. Tal y como afirmaba el CEO de Gardner, una de las principales firmas de análisis de la industria tecnológica, “la principal amenaza a la innovación procede de la “política” interna y de una cultura corporativa que acepte los fallos, las ideas que vienen de fuera, o el cambio”. Y, cualquiera que haya lidiado con procesos de gestión de cambio sabe que, o se conocen bien las “cañerías” de la empresa, o no es posible mover la empresa; y para eso, el talento senior es clave.

Facilitar la incorporación de talento joven, mediante procesos de mentorización. Posiblemente la mayor dificultad que tienen las empresas no nativas digitales es retener el talento joven. No es infrecuente que, en las entrevistas de salida (aquellas que se producen cuando alguien abandona voluntariamente la empresa) estos perfiles te digan que, o no se han sentido integrados, o que se han encontrado muchos obstáculos para innovar. Por ello, implantar la figura del mentorizaje entre perfiles sénior y perfiles digitales puede ser una medida de win win mutuo: el joven podrá conocer las “tripas” y la estructura informal de la organización, mientras que el senior podrá adquirir nuevas competencias digitales.

No se puede demorar más

Estos son los datos y, en nuestra opinión, estas pueden ser algunas de las soluciones. En relación con la decisión de mantener una dirección joven para mantener también bajos los niveles de aversión al riesgo, mucho que decir, pero no hoy. Y para terminar, nos gustaría añadir un dato adicional: según el Special Eurobarometer 378 de la Comisión Europea, la discriminación por edad es la primera causa de discriminación laboral y l sufre 1 de cada 20 trabajadores en activo.

Alberto Andreu Pinillos, es Profesor Asociado y Director Ejecutivo del Máster Executive de Recursos Humanos y Digitalización de la Universidad de Navarra

Javier Arellano Gil, es Profesor Titular y Director Académico del Máster Executive de Recursos Humanos y Digitalización de la Universidad de Navarra

Laura Bello Urbina es investigadora junior de la Facultad de Económicas de la Universidad de Navarra