Trabajar en equipo no es trabajar en una comuna

Hace ya años, un buen amigo me contó una escena propia de Almodóvar. Imagínensela con detalle y no pierdan ripio: Presidente de compañía; empresa importante; reunión con el equipo de dirección; discusión que sube de tono; intercambio, duro, de opiniones; Director General que apela al trabajo en equipo y al coaching; otros que secundan la moción (que los tiempos del ordeno y mando ya pasaron, dice uno); jaleo y más jaleo y, de repente, explosión, pérdida de papeles y vergüenza ajena en caras de asistentes… Presidente que abandona la sala con portazo incluido y aullidos de lobo herido en el pasillo: “Esto no es una empresa, ni un equipo, ni nada de nada. ¡¡¡¡Esto es una comuna, es una comuna!!!”

Supongo que pocos habrán presenciado algo parecido. La verdad es que a mí me hubiera gustado verlo y, todavía más, rodarlo. Pero, por muy sacada de contexto que sea la anécdota, creo que, detrás de ella, hay tema que tratar: el trabajo en equipo y la toma de decisiones en grupo.

Ese es el tema de hoy porque, querámoslo o no, lo cierto es que entre el coaching, el feed back 360 grados, el empowerment, el team building y otra serie de anglicismos varios, esto del trabajo en equipo está más que liado. Hace unos días, un alto directivo de una multinacional me comentaba que ya estaba un poco harto de las decisiones colegiadas y democráticas, que hay cosas que, sencillamente, se tienen que hacer porque, al final los comités sólo valen para parar las cosas.

Pues ese es el reto. ¿Cómo hacerlo?. Aunque no es sencillo, existen una serie de técnicas con las que potenciar el trabajo en equipo. Y es que, normalmente, un buen equipo es capaz de producir un trabajo muy superior en cantidad y calidad al que puedan producir las individualidades. El ex – Consejero Delegado de uno de los mayores bancos europeos lo tenía claro: “la empresa que se basa en estrellas o en individualidades lo pasa mal”. Veamos pues esas técnicas.

En primer lugar, hay que tener clara una cosa. Todo equipo necesita alguien que lo dirija. No nos confundamos. Esto no va de “aquí mandamos todos”, ni de “aquí somos todos iguales”; eso sólo pasa en el programa de TV supervivientes y así les luce el pelo: el mal rollo se corta en el ambiente. Esto va de que exista alguien capaz de dirigir o agrupar las voluntades de muchos. Y claro, se puede dirigir por el artículo 33 (o sea, aquí se hace lo que yo digo porque soy el que manda, el que más sabe, el que más poder tiene…), o utilizando todas la potencia del ordenamiento jurídico democrático: este es el problema, esto es lo que tenemos que conseguir y, desde este momento, vamos a ver cómo lo hacemos: sorprendédme. Es decir, dejar a la libertad de las personas la forma de conseguir las cosas, (los procesos,  el cómo), y definir con más o menos precisión los objetivos (el qué y el porqué), en función de las necesidades de la organización. Y ese juego democrático, créame amigo lector, es una fuente inagotable de ventajas y puede, y debe, hacerse por muchos galones que tenga Ud. en la bocamanga.

En segundo lugar, la composición del equipo es otro tema a cuidar. Aquí he oído de todo. Desde aquel que piensa que en su equipo sólo quiere a las megaestrellas (los más motivados, los más creativos, los más supertotales…), hasta aquel que opina que su equipo debe ser un grupo de individuos a imagen y semejanza suya, para que le guarden pleitesía y le digan a todo que sí. Pues bien: tan malo es lo uno como lo otro. Tan malo es pretender que en un equipo de fútbol sólo jueguen las estrellas como que mires la relación de convocados y no sepas al final a quien sacar a jugar.

En un equipo de trabajo ocurre exactamente lo mismo. Para ser potencialmente eficaz  es muy útil que exista una mezcla razonable de perfiles y funciones. Y esa mezcla tiene que ser capaz de garantizar varias cosas. Primero, que ayude al Grupo a tener una identidad como grupo distinta de la de sus miembros. ¿Por qué?: porque así se genera identificación con proyectos y se crea institución. Y segundo, porque con esta mezcla se asegura que los miembros del grupo desempeñen un doble rol: el funcional, que es consecuencia de su especialidad funcional (finanzas, marketing, producción, etcétera); y el de equipo, fruto de su propia personalidad.

Una formación así tiene importantes ventajas. Por una parte, la heterogeneidad aporta diversidad de conocimientos, experiencias, métodos de aproximación a problemas, etcétera. Por otra, facilita la clarificación de los objetivos y metas del grupo. Por último, ayuda a que surjan del grupo dos tipos distintos de liderazgo: el social o de mantenimiento, cuyo objetivo es coordinar los esfuerzos del grupo mantenerlo emocionalmente unido; y el de tarea, cuya meta es impulsar al equipo y proponerle líneas de actuación.

En tercer lugar, otro elemento importante para trabajar en grupo es conseguir una buena mezcla entre asignar y asumir responsabilidades individuales, y compartir tareas e información con el equipo. Uno de mis maestros, en sus primeras reuniones con el equipo de trabajo, siempre decía lo mismo: “quiero que cada uno se responsabilice de sus propias tareas; pero quiero también que tengáis siempre el ojo puesto en lo que hace el vecino; coordinaros entre vosotros”. “Pero eso… –comentó en una ocasión uno de mis colegas -… nos va a generar problemas, porque puede llevarnos a competir entre nosotros porque no sepamos quien hace qué. Su respuesta siempre era la misma. “Ese es el precio de la libertad y de la solidaridad. Tu verás lo que prefieres: organizarte tú con tus compañeros o que te organice yo”.

En cuarto lugar, otra de las técnicas del trabajo en equipo es determinar el procedimiento de resolución de los asuntos. Tan importante es atender al contenido de los problemas como al procedimiento formal para su resolución. La mayoría de los grupos fracasan porque no han sido capaces de establecer un mínimo de orden en sus discusiones, lo que provoca en el grupo una sensación de frustración y de no avanzar en la resolución del problema.

Por ello, un proceso eficaz para trabajar en grupo, podría constar de seis fases: primera, definición del problema: ¿qué debemos resolver?; segunda, delimitación de los hechos relevantes: ¿qué ha ocurrido hasta ahora?; tercera, definición y unificación de terminología; ¿qué entendemos por…?; cuarta, identificación de las alternativas: ¿qué pros y contras tiene cada opción?; y última, decidir: ¿qué hacemos?.

De cualquier forma, y por último, el gran problema de todo equipo de trabajo nace cuando los miembros del grupo se implican personalmente en las discusiones, es decir, cuando son incapaces de separar sus argumentos de su propio ego, vanidad, amor propio o llámese como se quiera. ¿Qué hacer…?No es sencillo, pero, en todo caso pasa siempre por darse cuenta de hasta qué punto estamos volcados emocionalmente con nuestros argumentos.  Sin embargo, si cabe un consejo: llegar a toda discusión con ánimo de aprender de los demás y preguntarse hasta qué punto tengo “toda la razón” en lo que digo. Lo cierto es que siempre se puede aprender.

Bien. Pues estas son unas cuantas recetas para trabajar en equipo y no terminar en una comuna. Sin embargo, y para terminar, una cuestión. ¿Quién debe adaptarse a quien?. El equipo al jefe o el jefe al equipo. Dejo abierto el tema a reflexión, pero nunca olvidemos una cosa: es más fácil prescindir de uno que de 100, 1.000 o 10.000. O dicho de otra forma: en las organizaciones, pasa como en los equipos de fútbol: es más fácil cesar al entrenador que cambiar la plantilla. Por eso su decisión es importante: o lidera como Vicente del Bosque, donde lo importante es la plantilla y el club (o sea, un liderazgo institucional y del equipo) o lidera como Cruyff, donde su propio halo de genio eclipsaba al resto (liderazgo personal). No existe “la receta” (de hecho ambos tienen títulos en las vitrinas del club); pero sí hay un elemento en común: los dos supieron entender el equipo que manejaban.

Publicado en el Diario Cinco Días, 21 de diciembre de 2001


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