Una retirada a tiempo

“De lo único que me arrepiento hoy es de no haberme ido cuando empecé a darme cuenta de que las cosas estaban cambiando. En aquel momento, todavía tenía capacidad para negociar. Pero esperé demasiado, y perdí las pocas bazas que me quedaban. Definitivamente,  me equivoqué: no supe leer el partido; o quizá me quise engañar pensando que al final podría superar aquello con mi trabajo, esfuerzo y voluntad”.

Así se confesaba un amigo que, tras un duro proceso de reestructuración, abandonó su compañía después de haber pasado varios meses en “el congelador”. Hoy, ya reincorporado al mercado laboral, me comentaba: ”Espero no volver a caer en el mismo error y poder anticiparme si volviera a ocurrirme lo mismo.  Supongo que aquí se aprende a base de palos y de experiencia”.

Pues de eso va la tribuna de hoy: del arte de convertir una retirada a tiempo en una gran victoria, tanto en lo personal, como en lo profesional. Y es que el dilema no es sencillo. Por una parte, hay que tener el olfato muy fino para descubrir cuándo ha llegado ese momento. Pero, por otra, hay que tener la mente muy clara para prever el coste de oportunidad de la decisión; es decir, saber que lo que deja hoy es menos rentable que lo que puede conseguir mañana.

Para intentar resolver este dilema, voy a compartir con usted algunos “casos prácticos” –de esos que tanto nos gustan en las escuelas de negocios- que nos ayuden a identificar el momento justo para bajarnos de un tren en el que no quieren que viajemos.

Un primer caso podemos encontrarlo cuando tu jefe es despedido de manera arbitraria bajo el pretexto de haber perdido la confianza de sus superiores. Ante una situación así, preste máxima atención a algunos indicios clave: si le llaman a capítulo para explicar decisiones que se tomaron en la etapa anterior; si se abre una auditoría para “conocer” qué ha estado pasando; si no cuentan con usted en las nuevas decisiones... entonces sepa que el próximo será usted. Y aunque estos indicios no sean suficientemente claros, hay algo que debe ayudarle a decidir: si usted era, a su vez, la persona de confianza del despedido, sepa que ya pesa sobre usted el virus de la desconfianza. No darse cuenta de eso, simplemente, le impedirá “vender un favor” a sus nuevos superiores: dígales que es preferible romper la relación contractual y evitar así que se tomen decisiones dolorosas para todos. Verá qué grande es el puente de plata que le tienden para marcharse.

Un segundo caso se produce cuando comienzas a ver una secuencia de decisiones concretas de tus superiores que parecen ir en contra de la línea de trabajo que tu habías realizado. Ojo. No me estoy refiriendo a un ataque personal contra tu gestión. No; me estoy refiriendo a esa pequeña cadencia de decisiones puntuales que, aunque parezcan hechos aislados sin importancia, pudieran responder a una estrategia contraria a la que tu venías defendiendo y creyendo con la mayor profesionalidad. Ante una situación así... ¿qué hacer?. Para empezar, analice con detalle si las nuevas decisiones siguen respondiendo, o no, a un patrón contrario a la línea de trabajo que usted había seguido hasta ahora. Después, no caiga en la trampa de oponerse a una decisión singular de esas nuevas que se están tomando; si lo hace se pondrá en el punto de mira y le calificarán como alguien que “no quiere colaborar”.  Y, por último, conviene echar un órdago a la grande (y un órdago no es un enfrentamiento personal): en la primera reunión con sus superiores que tenga entidad para ello, presente, de la forma más sólida y consistente posible, el que será su proyecto estratégico para los próximos dos o tres años. No olvide que ese plan suyo tiene dos objetivos: primero, dar respuesta a las nuevas inquietudes de sus superiores; y, segundo, preservar el foco y las líneas generales en las que usted cree y ha venido trabajando. Si se lo aprueban, habrá conseguido desmontar desde dentro el nuevo envite de sus superiores, o, por lo menos, habrá ganado tiempo. Si se lo rechazan, ya sabe lo que tiene que hacer.

Un tercer caso se produce cuando empiezas a ver que las decisiones de la alta dirección no obedecen a un rumbo fijado, sino que sólo responden a un sálvese quien pueda y a la necesidad de tapar agujeros e incendios del corto plazo. En ese caso, no pierda tiempo. Gánelo. Aproveche la plataforma que tiene en este momento y utilícela para dar un buen salto. Si no lo hace y decide esperar un poquito más... cuando quiera salir estará contaminado y gastado para cualquier otro proyecto similar.

Y por último, hay un cuarto caso que, a diferencia de los anteriores, requiere una cierta autocrítica con nosotros mismos. Y ese caso es bien sencillo. Nuestra sola presencia está siendo perjudicial para la compañía: frenamos su desarrollo; tenemos conflictos con todos nuestros subordinados; no hemos conseguido ni alianzas ni respeto de nuestros colegas, y, además, seguimos pensando que todos están equivocados y que sólo nosotros podemos sacar esto adelante. Y lo peor de todo... no nos damos cuenta. ¿Cuántas de estas situaciones como ésta ha visto en los últimos tiempos?. Y lo que es peor. ¿Cuántas veces se repitió así mismo que usted no caería en una situación tan patética?. Pues ya sabe. Aplíquese el cuento. Sea consciente de que los pañuelos blancos que salen en la grada se dirigen a usted... y sólo a usted. Sea consciente de que tiene pocos apoyos... o ninguno. Y sea, también, consciente que lo mejor que puede hacer por su persona y por la propia institución es salir de ella lo más rápidamente posible.

Pues aquí tiene las claves para convertir una retirada a tiempo en una victoria. Créame. No siempre es fácil saber cuando hay que dejarlo. Pero créame también una cosa: siempre es mejor salir de un sitio un segundo antes de que te pidan que lo hagas.

Publicado en el Diario Cinco Días, 28 de febrero de 2003


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