¿Por qué es todo tan difícil?
Dígame una cosa, amigo lector. ¿Cuántas veces en su vida profesional no se ha hecho Ud. la pregunta que hoy me sirve de titular a esta tribuna?. O esta otra: “¡con lo fácil que podría ser todo!”. O la mejor de todas: “es que esta casa es muy particular”.
Pues bien. A poco que Ud. haya lidiado por esas plazas de Dios, ya se habrá dado cuenta de qué va nuestro artículo de hoy: de lo que cuesta cambiar el paso a las organizaciones maduras; de lo difícil que es alterar las inercias; del síndrome de la parálisis por el análisis; de comprender que la distancia más corta entre dos puntos no siempre es la línea recta; de que lo bueno está reñido con lo mejor; y, en definitiva, de comprender porqué la vida de una organización puede llegar a ser tan complicada.
¿Por qué es todo tan difícil? Respondiendo a esta pregunta, créame, amigo lector, llegará a ser todo un experto en eso que en las escuelas de negocios llamamos “comportamiento organizacional”. De hecho, la cuestión es tan precisa que, últimamente, la estoy utilizando para explicar a mis alumnos de qué va la asignatura. Así que, hace unos días, les formulé la preguntita de marras y me contestaron más o menos lo que sigue.
En primer lugar, me identificaron un bloque de problemas que podrían agruparse bajo un paraguas llamado “estructura formal”. Me explico con un ejemplo y me entenderá bien. El día en que un subordinado suyo le mande un e-mail con copia a su jefe de Ud. y al mismísimo Presidente de la compañía, y le advierta de los riesgos y de las posibles consecuencias de las decisiones que Ud. ha tomado… entonces entenderá bien qué es esto de la estructura formal. ¿Le parece exagerado el caso?. Pues es real como la vida misma.
Dicho de manera más técnica: si en su compañía no se sabe muy bien quien manda; si las responsabilidades no están bien repartidas y el organigrama es el secreto mejor guardado; si los controles y los sistemas brillan por su ausencia; si no hay criterios para medir objetivos… entonces Ud. tiene un problema de estructura formal. Pero aún más: si en su empresa todos saben quien manda; si las responsabilidades están tan delimitadas que su organigrama es absolutamente vertical; si los controles y los sistemas están perfectamente definidos; si lo que no se puede medir no existe… entonces Ud. también tiene un problema de estructura formal. Vamos; que tan mala es la sobredosis de estructura formal, como el “mono” de ella.
En segundo lugar, mis alumnos descubrieron un bloque de dificultades que nacía de lo que se suele llamar “estructura informal”. ¿A qué me estoy refiriendo?. Pues a ese “otro tipo” de relaciones o clanes que aparecen en las empresas por motivos tan peculiares como ser forofos de tal o cual equipo de fútbol, veranear en la misma localidad, o tener una misma procedencia profesional. Estoy convencido que Ud. ya tiene en la cabeza a esos colegas suyos del mismo “clan del jefe”, y con los que, por si acaso, conviene estar a bien; no sea que le vayan a causar algún daño colateral con algún comentario inadecuado. Sin embargo, le diré una cosa: estas relaciones no son ni buenas ni malas en sí mismas; sí pueden convertirse en un problema cuando se utilizan al margen de las normas de juego establecidas y cuando algunos quieren prevalecerse de ellas.
El tercer grupo de problemas que identificaban mis alumnos tiene que ver con la forma de ser de las personas que trabajan contigo, con su personalidad. Está claro que, como decía Unamuno, “cada uno tiene sus cadaunadas”. Y está claro, también, que la inteligencia, las necesidades, el ego, las expectativas, las habilidades, las actitudes, el estado civil, el número de personas a cargo… son factores que influyen decisivamente a que alguien te ponga las cosas fáciles o difíciles. No me voy a poner a hacer aquí la teórica sobre cual es el mejor perfil. Sólo diré una cosa: últimamente soy mucho más simple para rodearme de las personas con las que trabajo. Y es que prefiero a una buena persona, a alguien muy inteligente, pero que disfrute haciendo daño. Prefiero, también, a alguien con capacidad de generar empatía y buen rollo en el equipo, que a otro muy brillante pero que va “sobrao” y desprecia a los demás. Prefiero, además, a alguien que piense por sí mismo y me sorprenda siempre, que a quien se queda esperando que le digan lo que tiene que hacer. Y, por último, prefiero, a quien hace las cosas con una sonrisa en la cara, a ese otro tipo de persona que te vende caro el “favor” que te ha hecho.
Y, para terminar, mis alumnos me sugirieron un último bloque de problemas: los que derivan de la tecnología. Dígame una cosa, amigo lector: ¿con cuántos tecnólogos se ha encontrado Ud. que le digan que su problema es sencillo y que tiene solución?. Déjeme adivinar: muy poquitos. Y es que, lamentablemente, casi todos ellos se rigen por el mimo patrón: las cosas tienen que ser fáciles para ellos, no para el usuario.
Pues ahí le pongo la tarea amigo lector. Cuando vea que en su empresa todo es difícil, póngase la bata blanca de médico, ármese de fonendoscopio, y empiece a auscultar al paciente. Mire cómo de caótica o esclerótica es la estructura de su empresa; descubra los grupitos y clanes que andan sueltos por ahí; y preste atención a los avances tecnológicos. Pero, sobre todo, pase el fonendo por el corazón de las personas e identifique bien el sonido: los cretinos hacen imposible lo sencillo; los que valen tienen una virtud: hacen sencillo lo imposible. Así, que, ya sabe: a auscultar.
Publicado en el Diario Cinco Dias, 1 de marzo de 2002
